Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

Oczekiwania klientów wewnętrznych

Dotychczas zagadnienie oczekiwań pracowniczych w koncepcji TQM było rozpatrywane z punktu wiedzenia postaw optymistycznych i pesymistycznych wobec programów poprawy jakości. Zauważono, że inne oczekiwania mogą wyrażać przełożeni, a inne pracownicy, dlatego uznano, że wewnętrzny system jakości powinien uwzględniać zachowanie balansu między różnymi oczekiwaniami (Svensson, Wood 2005). W przeszłości próbowano badać oczekiwania pracowników, biorąc pod uwagę różne narzędzia jakości, takie jak QFD. Uważano, że relacje między organizacją a pracownikiem są podobne do tych między pracownikiem a klientami. Wyrażano potrzebę poznania wzajemnych oczekiwań oraz właściwego rozmieszczania zasobów posiadanych przez organizację (Woods 1993).

Bardzo trudno zbadać oczekiwania pracowników. Wpływ na nie ma bardzo dużo czynników, które nie zawsze są uwzględniane w narzędziach badawczych. W niektórych badaniach wykorzystuje się popularny model witaminowy Warra, wyodrębniając na przykład dwie witaminy: A – możliwości rozwoju umiejętności, E – wsparcie i kompensację.

Na podstawie analizy literatury (np. Woods 1993; Svensson, Wood 2005; Jiang, Klein, Wang 2007; Schaubroeck e.a. 2008) można wyróżnić różne rodzaje oczekiwań i czynników wpływających na oczekiwania klientów wewnętrznych oraz sformułować podstawowe zalecenia dotyczące zarządzania oczekiwaniami. Niezwykle złożonym problemem jest konflikt oczekiwań, który zostanie przedstawiony na przykładzie konfliktu etycznego (Sims 2000). Różnica między normami etycznymi a postępowaniem pracowników może stanowić lukę jakości. W rzeczywistości takich prawdopodobnych luk podczas realizacji koncepcji TQM może być więcej.

Rodzaje oczekiwań

Oczekiwania da się podzielić w różny sposób. Uwzględniając zalecenia zawarte pośrednio w omawianych badaniach, można wyodrębnić oczekiwania względem: podmiotów, a ściślej wobec:

• współpracowników (dotyczą one realizacji wspólnych celów, udzielania pomocy, a także solidarności w obliczu zagrożenia),
• przełożonych (dotyczą systemu wsparcia, szkolenia i udzielania pomocy, również poza środowiskiem pracy),
• instytucji, tj. związków zawodowych, rad pracowniczych, społecznych inspekcji pracy (wyrażają się w przekonaniu, że pracownicy otrzymają wsparcie, niezależnie od członkostwa),
• środowiska pracy (wynikają z przekonania, że środowisko to winno być bezpieczne, ale równocześnie atrakcyjne; w wielu organizacjach stosujących TQM atrakcyjność środowiska jest głównym elementem procesu rekrutacji),
• kategorii społecznych (wieku, stażu i płci),
• realizowanej polityki odnoszącej się do poszczególnych interesariuszy (wynikają z pragnienia równego traktowania wszystkich interesariuszy),
• struktur i procesów (wiążą się z optymalnym umiejscowieniem w strukturze, warunkującym pożądaną pozycję społeczną, rolę i jakość interakcji).

Oczekiwania dotyczą sprawiedliwego przydziału pracy, poszanowania prywatności, zaufania, współdziałania (pomimo wzajemnych uprzedzeń i niechęci), zastępowania w pracy, udzielania wsparcia w szkoleniu oraz zachowań (np. nie będę krytykowany w obecności innych). Część oczekiwań ma charakter powszechny, potwierdzony w normach organizacyjnych, a część ma charakter indywidualny. Oczekiwania mogą być pierwotne (np. ktoś oczekuje demokratycznych stylów zarządzania) lub pochodne (np. styl demokratyczny będzie przyczyniać do się satysfakcji pracowników).