Planowanie produkcji - harmonogram

Przeczytaj także: S&OP. Jak elastycznie planować i produkować to, czego chce klient?

Nieprecyzyjne dane

Bardzo dużą bolączką systemów harmonogramowania opartych na uniwersalnej jednostce, jaką jest czas, jest założenie posiadania precyzyjnych danych, brak odzwierciedlenia czasów innych niż czas operacji technologicznej i czas przezbrojenia. Oczywiście nie dotyczy to wszystkich systemów, ale konsekwencje są takie, że nie odzwierciedlane są czasy przesunięć materiałów i półproduktów z jednego obiektu (dział/gniazdo produkcyjne/podwykonawca) na drugi. Nie uwzględniane są także równoległości operacje (standard preferuje sekwencje). W przypadku linii produkcyjnych obrabiany materiał czy detal płynie wzdłuż linii i jest sukcesywnie uszlachetniany. Nie jest transportowany w partiach, lecz w ilościach mniejszych, np. jednej sztuki przekazywanej dalej.

W sposób specjalny należy podejść do operacji rozkrojów blach, płyt wiórowych, PCV, materiałów tekstylnych itp. Rozkrój to operacje semi-równoległe realizowane najczęściej w ramach zagregowanych zleceń nadrzędnych.

Szczegółów wpływających na optymalność pracy algorytmu jest dużo więcej, np.: minimalna i maksymalna wielkość partii produkcyjnej i zakupowej (w końcu w dobie produkcji masowej produkowaliśmy głównie w partiach), jak również informacje o strukturach produktów (BOM), marszrutach (kartach technologicznych), recepturach (w produkcji procesowej), dostępnych i dopuszczonych do stosowania wersjach i wariantach struktur i marszrut oraz czasach ich obowiązywania, dopuszczonych zamiennikach czy możliwych odstępstwach. Algorytm MRP, aby przetwarzał dane w ściśle określonych horyzontach czasowych, wymagał definicji grodzi planowania i popytu.

Dodatkowo, naleciałości z produkcji w modelu MTS zaowocowały ogólną anonimowością zleceń produkcyjnych, tzn. informacja o popycie pochodząca z obiektu nadrzędnego dotyczy tylko obiektu podrzędnego i tak poziom po poziomie w dół struktury. Oznacza to, że powiązanie zlecenia sprzedaży (popyt klienta) zawarte jest tylko na zleceniu produkcyjnym na poziomie zero. Cała reszta nie jest wprost powiązana ze zleceniem sprzedaży, co oznacza wspomnianą wyżej anonimowość zleceń.

Największą wadą stosowania harmonogramowania wstecz jest tworzenie „dziur czasowych” w harmonogramie. Dziur tych nie tworzy harmonogramowanie wykorzystujące kierunek w przód, idealnie nadające się do produkcji na magazyn. Zadaniem jego jest określenie najszybszej daty, w której system wyprodukuje wyroby.

„Pierwsze wstecz, drugie w przód”

Producenci oprogramowania w celu śledzenia realizacji zlecenia sprzedaży konkretnego klienta wymyślili nową formą sterowania popytu CTO (ang. Configure to Order – konfiguracja na zamówienie). Strategia ta rozwiązała szereg problemów i odpowiednio wdrożona potrafi generować realne korzyści biznesowe.

W krajowych realiach jest bardzo dużo przedsiębiorstw, które produkują na zamówienie klienta, wykorzystując strategię MTO (ang. Make to Order). Dla potrzeb zaspokajania popytu w ramach strategii MTO wykorzystuje się kierunek harmonogramowania wstecz. Aby uniknąć problemów opisanych powyżej, dla celów potwierdzenia daty realizacji zamówienia klienta i potwierdzenia daty produkcji, niektórzy producenci oprogramowania ERP wprowadzili osobny kierunek harmonogramowania „pierwsze wstecz, drugie w przód”. W przypadku pojawienia się dat wstecznych, algorytm automatycznie w kalkulacji propozycji zleceń produkcyjnych i zapotrzebowania zakupu przełącza się z kierunku wstecz na kierunek w przód, z pełnymi tego konsekwencjami. Te konsekwencje to m.in. wymuszenie innej - niż oczekiwana przez klienta - daty realizacji zamówienia klienta.

Zarówno kierunek harmonogramowania wstecz, jaki i „pierwsze wstecz, drugie w przód” mają kilka innych poważnych wad. Jeżeli nasz harmonogram produkcji w 100 procentach ma odzwierciedlać zamówienia klienta, produkcja będzie raz przeciążona, drugi raz niedociążona, a to jest bardzo kosztowne. Zauważyli to praktycy w Toyota Motors. Ale o tym w kolejnym artykule.

Janusz Pieklik, dyrektor Business Global Consulting