Polskie firmy rodzinne 2015

Przeczytaj także: Polskie firmy rodzinne 2016

„Siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firmą, jej kulturę organizacyjną i pozycję konkurencyjną. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów” – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoją wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach.

„Profesjonalizacja może dotyczyć strategii rozwoju, systemów i procesów, ale i ładu korporacyjnego czy zarządzania ludźmi. Zdecydowanie częściej na potrzebę zmian wskazują sukcesorzy, którzy zdają sobie sprawę, że zarówno współpraca z potencjalnym inwestorem, jak i np. wejście na giełdę, wymaga uporządkowanych procedur i procesów wewnątrz firmy” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki. „Taka zmiana to duże wyzwanie, gdyż właściciele muszą zaakceptować utratę części kontroli nad firmą, a od wszystkich, w tym osób zarządzających, oczekuje się większej dyscypliny. A zazwyczaj zmiana ta dotyczy osób o silnych osobowościach i ogromnym doświadczeniu, które mają już od lat wypracowany „swój” sposób prowadzenia firmy”.

Firmy rodzinne muszą zarządzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie ¼ osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jaką jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierzą w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64% uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firmą.

„Kiedy mówimy o profesjonalizacji jest jeszcze jeden poziom dotyczący rodziny - instrumenty, które wyznaczają zasady rozwiązywania ewentualnych konfliktów czy kryzysów zarówno w firmie, jak i w rodzinie. To procesy określające relacje między rodziną a firmą rodzinną. To narzędzia, które zabezpieczają interesy rodziny oraz długoterminowe interesy firmy. Należą do nich takie konstrukcje jak: porozumienia wspólników, rady rodzinne, konstytucje rodzinne” – wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Wyzwania operacyjne

Nadanie struktury i dyscypliny w egzekwowaniu strategii pozwala na większą efektywność, dywersyfikowanie działalności, innowacyjność, rozwój na rynkach zagranicznych czy szybszy wzrost. Jest to istotne, gdyż polskie firmy rodzinne częściej niż przedsiębiorstwa na innych rynkach wskazują na wyzwania operacyjne.