Czym jest zarządzanie różnorodnością w organizacji?

Przeczytaj także: Różnorodność w firmie - same korzyści?

Do naszej firmy zgłasza się wiele firm, które chciałyby przeprowadzić skuteczne szkolenie dla swoich pracowników. Trudności pojawiają się już na samym początku, kiedy zaczynamy diagnozować ich realne potrzeby. Niestety wiele firm za pomocą szkoleń, próbuje rozwiązać większość swoich problemów, które nie są związane z samym poziomem kompetencji, ale z systemem ich zarządzania.

Czym jest zarządzanie różnorodnością?

Bardzo częste pytanie, na które staramy się odpowiedzieć klientom to czym jest zarządzanie różnorodnością? Polega ono na zidentyfikowaniu poszczególnych wymiarów różnorodności istotnych dla danej organizacji oraz na stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym pracownicy mieliby możliwość w pełni wykorzystać swój potencjał przy realizacji celów organizacyjnych. Czym jest zatem sama różnorodność? To zespół cech widocznych i niewidocznych, które różnicują społeczeństwo, w tym także pracowników. Bez wątpienia cechami, które są najszybciej rozpoznawalne, są płeć, wiek i kolor skóry.

W Polsce problem różnic kulturowych nie jest tak powszechny jak różnice ze względu na płeć i wiek. Z tego też względu, że są to zmienne niezależne, są one najczęstszą przyczyną dyskryminacji. Jednym z głównych obszarów zarządzania różnorodnością w Polsce jest wciąż kwestia płci.

Chociaż kobiety w Polsce stanowią są lepiej wykształcone, wskaźnik zatrudnienia kobiet pozostaję wciąż niski, blisko 10 punktów procentowych niższy niż średnia unijna. Szacuje się, że kobiety zarabiają o blisko 20 proc. mniej niż mężczyźni, a także mają ograniczony dostęp do szkoleń i awansów. Kobiety zajmują około 30 proc. stanowisk kierowniczych, z czego tylko 12 proc. to stanowiska dyrektorów i prezesów. Jest to w dużej mierze wynik stereotypowego myślenia o roli kobiety jako matki, która ze względu na obowiązki domowe nie może być pełnowartościowym pracownikiem.

Rola kobiet w organizacji

Pracodawcy zapominają przy tym, że różnorodne pod względem płci zespoły mogą stanowić dla organizacji źródło licznych korzyści. Badania Roya Adlera z Pepperdine University w USA wykazały, że obecność kobiet na stanowiskach kierowniczych zwiększa rentownością firmy zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Rezygnacja z rekrutacji kobiet oznacza rezygnacje z potencjału i talentów połowy populacji i tym samym ograniczenie możliwości pozyskania najlepszych pracowników.

W polskich realiach niezwykle ważnym obszarem jest także kwestia różnorodności ze względu na wiek i zatrudniania osób po pięćdziesiątym roku życia. Polska ma najniższy wśród krajów członkowskich Unii Europejskiej wskaźnik aktywności zawodowej osób powyżej pięćdziesiątego roku życia (27 proc.) oraz najniższy średni wiek przechodzenia na emeryturę (58 lat) (w: Maria Roszkowska-Śliż, Koordynatorka ds. promocji i portalu, FOB).

Kluczem jest rekrutacja

Trudności w zarządzaniu zróżnicowanym potencjałem często przekładają się w nieefektywne projektowanie złożonych procesów rozwojowych, u podstaw których leży myślenie stereotypowe i zachowania dyskryminacyjne. Stąd też klienci bardzo często pytają nas, jak budować proces rozwojowy z uwzględnieniem zróżnicowanych grup. Zazwyczaj zalecamy audyt wybranych obszarów w organizacji, którym diagnozujemy, które z nich działają lepiej, a które należy usprawnić. Z naszych doświadczeń wynika, iż trudności zaczynają się w obszarze związanym z procedurami rekrutacji, a także wytycznymi wywiadów selekcyjnych.

To, co zalecamy w pierwszej kolejności, to przeszkolenie działu HR z zakresu prawidłowego prowadzenia rozmów selekcyjnych, a także dobór kryteriów oceny potencjalnych kandydatów. Kolejnym elementem jest usprawnienie systemu awansów czyli tzw. systemu rekrutacji wewnętrznej, tak aby uwzględniał on przejrzyste i sprawiedliwe procedury decyzyjne.

Coraz częściej zalecamy nadal mało popularne w Polsce treningi antydyskryminacyjne, które promują rozwiązania do tworzenia firm równych szans. Niestety poziom świadomości kadry zarządzającej i właścicieli mniejszych przedsiębiorstw jest nadal niski i wynika on z uwarunkowań społeczno-kulturowych oraz pielęgnowania stereotypowych postaw również w środowisku zawodowym. Jest to na pewno jeden z ważniejszych etapów zarządzania kapitałem ludzkim, szczególnie w dobie niżu demograficznego w Europie, a w szczególności w Polsce, pracodawcy powinni być wyjątkowo zainteresowani rozwijaniem obszaru zarządzania różnorodnością. Jako doświadczona firma w realizacji złożonych projektów szkoleniowo-rozwojowych uwrażliwiamy naszych klientów w tym obszarze, pokazując wymierną korzyść w postaci dobrze rozdysponowanego potencjału ludzkiego.

Jak motywować?

Kolejnym obszarem, nad którym bardzo często musimy pracować wspólnie z klientem, to obszar systemów motywacyjnych, związanych również z systemem rozliczania celów i ocen kompetencji pracowników. Jest to trudny obszar do zmiany, gdyż dotyczy wynagrodzeń i kryteriów ich przyznawania.

Aby menadżerowie mogli skutecznie oceniać a następnie rozwijać kompetencje swoich podwładnych, wskazane jest aby zarówno obszar wynagrodzenia, jak i kompetencyjny był ze sobą logicznie powiązany i według jasnych kryteriów przez nich zarządzany. Najczęściej ostatnim etapem jest tzw. obszar wiedza i umiejętności, w którym rola menadżera to przede wszystkim umiejętna ocena poziomu wiedzy i kompetencji swoich podwładnych. Dopóki menadżerowie nie potrafią tego prawidłowo zrobić, nie można przejść do kolejnych działań. Rozwój w takiej sytuacji jest rozumiany dwuetapowo.

Najpierw osiągnięcie przez pracownika poziomu oczekiwanego przez menadżera, a więc uzupełnienie tzw. rezerw kompetencyjnych, a następnie ukierunkowywanie go w ulepszaniu tych mocnych, które spełniają oczekiwany poziom. Punktem wyjścia do pierwszego etapu rozwoju podwładnych jest prawidłowa i konstruktywna ocena. Dopiero potem może nastąpić szukanie takich metod rozwojowych, które pomogą uzupełnić rezerwy u podwładnych. Większość menadżerów nie ma świadomości, iż ich rola to nie tylko diagnozowanie, ale również wsparcie w uzupełnianiu braków w wiedzy i umiejętnościach u podwładnych. Zostawienie pracowników samych sobie i wrzucanie ich na tzw. „głęboką wodę”, może grozić tylko jednym u podwładnych – demotywacją i zatrzymaniem procesu edukacyjnego.

Dlatego wszystkim naszym klientom staramy się pokazać, na czym tak naprawdę polega planowanie i wdrażanie procesów rozwojowych. Uwrażliwiamy ich na kwestie najważniejsze związane z dobrym zdiagnozowaniem obszarów naprawczych w ich organizacjach oraz wskazujemy jak istotną rolę odgrywa kadra menadżerska w tych działaniach. Zewnętrzni konsultanci i eksperci nie zastąpią istotnej roli firmy i osób w niej odpowiedzialnej za zarządzanie zasobami ludzkimi.