Kapitał ma narodowość. Wywiad z Michałem Krupińskim, prezesem zarządu PZU SA
2016-06-28 00:20
Co dalej z rynkiem ubezpieczeń? © BillionPhotos.com - Fotolia.com
W całej Europie rządy hołubią własne instytucje finansowe – wszyscy dobrze sobie zdają sprawę z tego, że kapitał ma narodowość i najważniejsze jest stymulowanie własnej gospodarki – podkreśla w wywiadzie dla „Gazety Bankowej” Michał Krupiński, prezes zarządu PZU SA.
Przeczytaj także: Wstrząsoodporni. Wywiad z prezesem PZU SA, Michałem Krupińskim
Wojciech Surmacz: Jak wrażenia po audycie ośmiu lat rządów koalicji PO-PSL? Co pana najbardziej uderzyło w tych raportach? Roczne wynagrodzenia prezesów spółek skarbu państwa, czy fakt, że nasz budżet opierał się głównie na emisji obligacji skarbowych i prywatyzacjach?Michał Krupiński, prezes zarządu PZU SA: Zadziwia mnie, jak łatwo w minionych latach marnowano szansę na skokowy rozwój spółek z udziałem skarbu państwa, bojąc się ryzyka związanego z decyzjami, albo zaprzepaszczając i przejadając przychody z okresu koniunktury w danych branżach. Zadziwia mnie też, że pomimo wielu lat transformacji, jeśli chodzi o kulturę korporacyjną i sprawność zarządzania, polskie firmy są nadal daleko za globalnymi liderami w swoich branżach.
A gdy pan wszedł do firmy, po powołaniu przez ministra skarbu Dawida Jackiewicza na prezesa zarządu Grupy PZU, to jakie były pana pierwsze wrażenia? Co przykuło pana uwagę tak od razu, na dzień dobry?
Procedury. Zdziwiło mnie, że większość z nich nie funkcjonowała należycie i to nie tylko w porównaniu z jedną z największych globalnych instytucji finansowych, z której bezpośrednio przyszedłem, ale w także w porównaniu z wieloma polskimi firmami. To była pierwsza rzecz, którą musieliśmy usprawnić.
Konkretnie, jakie procesy pan ma na myśli?
Przede wszystkim procesy decyzyjne, które nie były zbyt transparentne. Ale nie tylko te. Mam na myśli również procesy zakupowe, które też budziły moje wątpliwości. Zrobiliśmy audyt otwarcia w PZU, który wyraźnie wskazuje, że zdecydowana większość procesów w tej grupie powinna zostać bardzo szybko poprawiona. Procesy decyzyjne i zakupowe to podstawa prowadzenia skutecznego biznesu. W tym też upatruję części przyczyn, że spółka traciła udziały w rynku ubezpieczeniowym przez ostatnie kilka lat.
fot. BillionPhotos.com - Fotolia.com
Co dalej z rynkiem ubezpieczeń?
Rynek ubezpieczeń jest mocniej zdominowany przez zagraniczny kapitał niż rynek bankowy. Szacuje się, że udział polskiego kapitału w rodzimym rynku ubezpieczeniowym waha się na poziomie 30 proc.
Przy okazji, może warto powiedzieć parę słów o polskim rynku ubezpieczeń, bo tam, zdaje się, jest jeszcze gorzej niż na rynku bankowym. W tym sensie, że to obszar jeszcze bardziej zdominowany przez zagraniczne podmioty. To prawda? Tam też straciliśmy kontrolę nad przepływem kapitału?
Tak, ten rynek jest mocniej zdominowany przez zagraniczny kapitał niż rynek bankowy. Szacuje się, że udział polskiego kapitału w rodzimym rynku ubezpieczeniowym waha się na poziomie 30 proc. Dużo się mówi na temat narodowości kapitału w sektorze bankowym, ale rzeczywiście bardzo mało słyszymy w tym kontekście o ubezpieczeniowym. Myślę, że to dość poważny problem, z którym zamierzam się w najbliższym czasie zmierzyć.
W jaki sposób? Poprzez nowe akwizycje, nowe produkty?
Musimy skoncentrować się na tym, co od ponad 200 lat stanowi tożsamość PZU, czyli na działalności ubezpieczeniowej. Naszym głównym zadaniem powinno być oferowanie klientom najlepszych i najbardziej innowacyjnych produktów ubezpieczeniowych, które zabezpieczą ich przyszłość, zdrowie oraz majątek. Dlatego motywem przewodnim naszych wszystkich działań będzie ponowne, mocne wejście na rynek z szeroką gamą produktów ubezpieczeniowych i troska o to, aby nasza podstawowa działalność była w najwyższym stopniu rentowna, stabilna i ukierunkowana na przyszłość.
Czego najbardziej panu było żal po zapoznaniu się z treścią audytu otwarcia PZU?
Trwonienia czy nie dość skutecznego wykorzystania ogromnego potencjału firmy, ale to nie jest kwestia żalu nad rozlanym mlekiem. Traktuję to raczej w kategorii wyzwań i problemów, z którymi muszę się skutecznie zmierzyć. Chcę, by firma intensywniej budowała wiarygodność, by mocniej pełniła w polskim społeczeństwie szereg funkcji, także pozabiznesowych. Firma powinna wzmocnić obecność w lokalnych wspólnotach, być swoistą instytucją zaufania publicznego. PZU powinien pełnić szczególną rolę dla lokalnych przedsiębiorców, biorąc pod uwagę bezpieczeństwo prowadzenia przez nich biznesu.
Czyli straciliśmy w ubezpieczeniach Polskę powiatową?
Nie, PZU jest liderem rynku, ale chcę powiedzieć, że nie może stać w miejscu, bo konkurencja nie próżnuje. Kto się nie rozwija, nie umacnia pozycji, nie wzmacnia relacji z klientami – ten traci rynek. Obecnie bardzo mocno analizujemy, jak umacniać lokalnie swoją pozycję, jak zwiększyć swoje udziały na przykład w ubezpieczeniach dla rolników.
No dobrze, PZU z jednej strony tracił udziały w rynku, ale z drugiej dość ekspansywnie wchodził na rynek bankowy. Pierwszej, zaplanowanej akwizycji, czyli zakupu banku BGŻ, pana poprzednikowi nie udało się dopiąć. Ale później Andrzej Klesyk kupił 25 proc. udziałów w Alior Banku i rozpoczął proces repolonizacji rynku bankowego. Co prawda przy kolejnej transakcji, czyli próbie przejęcia BPH, znowu miał problemy, ale kierunek rozwoju był słuszny?
Oczywiście, dlatego gdy przyszedłem do PZU, postanowiłem kontynuować tę strategię i przejąć BPH, ale na nowych warunkach. Czyli po pierwsze, nie bezpośrednio, tylko przez Alior Bank, bez toksycznych kredytów hipotecznych i po bardziej satysfakcjonującej wycenie. W ten sposób dywidenda w PZU pozostała niezagrożona, a sam Alior na tyle spotężniał, że po zamknięciu całej transakcji znajdzie się w „top ten” największych polskich banków, co znacząco wzmocni nasz rynek. Cała transakcja i spodziewany efekt synergii między połączonymi bankami oraz PZU sprawiły, że akcje Aliora wzrosły ponad 11 proc. To świetny sygnał ze strony inwestorów. Uważam, że Alior jest bardzo dobrze zarządzanym bankiem. Jest bardzo innowacyjny i idealnie się nadaje jako wehikuł do konsolidacji rynku.
Wśród ekonomistów sceptycznie podchodzących do repolonizacji polskiego rynku bankowego pojawiają się głosy, że PZU kupuje banki po pierwsze za drogo, a po drugie – nie wiadomo po co. Oczywiście zakładam z góry, że pan się z tym nie zgadza, ale chciałbym, żeby pan wyjaśnił, co nam daje ta repolonizacja?
Możemy sobie na przykład wyobrazić spowolnienie wzrostu w Unii Europejskiej. Siłą rzeczy zawsze, jeżeli jesteśmy podporządkowani decyzjom na poziomie grup ponadnarodowych – a tak jest w przypadku naszego rynku bankowego – mogą one widzieć większe ryzyko w Polsce, niż we własnym kraju. A to oznacza, że zagraniczne podmioty w kryzysowych sytuacjach mogłyby zdecydować o redukcji zaangażowania kapitałowego w Polsce, a nie o jego wzroście.
Polskie banki z kolei działają w takich sytuacjach zupełnie odwrotnie – wykorzystując szanse rynkowe, napędzają gospodarkę i rosną. Dlatego im więcej polskiego kapitału na polskim rynku bankowym, tym lepiej dla nas, bo wtedy jesteśmy w stanie skutecznie kontrolować strumień pieniądza.
Podnosimy poziom polskiej ambicji. Wywiad z prezesem PZU SA, Michałem Krupińskimoprac. : Wojciech Surmacz / Gazeta Bankowa
Więcej na ten temat:
PZU SA, Michał Krupiński, PZU, rynek ubezpieczeń, rynek bankowy, rynek finansowy
Przeczytaj także
Skomentuj artykuł Opcja dostępna dla zalogowanych użytkowników - ZALOGUJ SIĘ / ZAREJESTRUJ SIĘ
Komentarze (0)
!["Miasto 15-minutowe". Nowe pojęcie, stara idea [© wirestock na Freepik]](https://s3.egospodarka.pl/grafika2/miasto-15-minutowe/Miasto-15-minutowe-Nowe-pojecie-stara-idea-263097-50x33crop.jpg "\"Miasto 15-minutowe\". Nowe pojęcie, stara idea [© wirestock na Freepik]")
"Miasto 15-minutowe". Nowe pojęcie, stara idea
