Zarządzanie zasobami ludzkimi: po pierwsze zatrzymać pracowników

Przeczytaj także: Jak zatrzymać niekontrolowane odejścia z pracy?

Zarządzanie zasobami ludzkimi: utrzymanie pracowników głównym wyzwaniem

W badaniu zrealizowanym przez KPMG wzięli udział przedstawiciele zarządów i kary menedżerskiej 161 funkcjonujących na polskim rynku firm. Udzielone przez nich odpowiedzi potwierdziły, że kluczowym celem na nachodzące dwa lata jest utrzymanie pracowników. Wskazuje tak aż 77% osób zarządzających działami odpowiedzialnymi za zarządzanie zasobami ludzkimi oraz 73% osób zasiadających w zarządach. Zalewie co 25. respondent nie wymienił tego wyzwania jako zasadniczego elementu polityki personalnej na bieżący rok.

Jeżeli przyjrzeć się poszczególnym branżom, to wówczas okazuje się, że utrzymanie pracowników jest kwestią najbardziej istotną w przypadku pięciu sektorów: nowoczesnych technologii, przemysłowego, chemicznego, usługowego, nieruchomości i budowlanego. Widać również, że aspekt ten ma większe znaczenie w firmach mniejszych i średnich. Nie liczy się natomiast charakter kapitału – o utrzymanie pracowników walczyć mają zamiar zarówno firmy rodzinne, jak i firmy z kapitałem zagranicznym.

W dzisiejszych czasach skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest niewątpliwie wyzwaniem, czego dobitnym dowodem są wyniki przeprowadzonego przez nas badania. Aż 9 na 10 respondentów przyznaje, że musi zmagać się z problemem niekontrolowanych odejść w ich firmie. 29% z nich planuje skoncentrować się w pierwszej kolejności na opracowaniu inicjatyw oraz dedykowanych działań wokół utrzymania osób na stanowiskach kierowniczych i eksperckich. Pozostałych 30% firm planuje obniżyć poziom niekontrolowanych odejść pracowników na stanowiskach produkcyjnych i specjalistycznych niższego szczebla. Rotacja pracowników o wymaganych stosunkowo niskich kwalifikacjach wpływa na wzrost kosztów związanych z rekrutacją, wdrożeniem pracownika oraz jego szkoleniem. Staje się niebezpieczna dla funkcjonowania firm w miejscowościach o niskiej stopie bezrobocia lub małym nasyceniu rynku pracy osobami w wieku produkcyjnym, bądź o wymaganej wiedzy fachowej. Firmy konkurują wtedy o tych samych pracowników, na których w większości wypadków przeznaczone są niewielkie budżety – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Czynniki ludzkie mają największy wpływ na ograniczenia rotacji pracowników

Budowa doświadczenia pracownika (ang. employee experience) w firmie oraz cykliczne monitorowanie i weryfikowanie działań pracodawcy w tym obszarze powoduje, że rotacja wśród pracowników spada aż o 69%. Doświadczenia pracownika można definiować poprzez filary wpływające na atrakcyjność pracodawcy i obejmujące analizę czynnika ludzkiego, rozwoju i oceny pracowniczej, narzędzi wynagradzania, środowiska pracy oraz kultury organizacyjnej.

Z badania przeprowadzonego przez KPMG wynika, że zdecydowanie największy wpływ na doświadczenia pracowników mają czynniki ludzkie (3,8 pkt w 5-stopniowej skali). Firmy dostrzegają znaczenie czynnika ludzkiego w budowaniu doświadczenia pracowników i blisko 50% z nich planuje wdrożyć działania usprawniające te obszary. Wśród czynników ludzkich najwyżej oceniono wpływ jakości i profesjonalizmu kadry zarządzającej na utrzymanie pracownika. W ten obszar firmy zamierzają także najwięcej inwestować. Pracownik potrzebuje przewodnika po organizacji. Inwestycja w budowanie przywództwa w organizacji, zwłaszcza kadry menedżerskiej jest nie tylko konieczna, ale przede wszystkim opłacalna – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Blisko połowa (46%) respondentów badania reprezentujących działy odpowiedzialne za zarządzanie zasobami ludzkimi wskazała, że w najbliższym czasie będą kontynuować działania przyczyniające się w dużym stopniu do podnoszenia jakości i profesjonalizmu kierowników, z uwagi na fakt, że ma to znaczny wpływ na doświadczenie pracowników. Co druga firma zadeklarowała prowadzenie dedykowanych inicjatyw w tym obszarze. Programy rozwoju umiejętności przywódczych przyczyniają się w wysokim stopniu do możliwości utrzymania pracowników. Niemal równie wysoko oceniono też dopasowanie zadań pracownika na zajmowanym stanowisku pracy do jego umiejętności i wiedzy (40%) oraz dopasowanie pracownika do zespołu (39%). Firmy planują więc zintensyfikować działania nakierowane na wdrożenie pracownika do firmy, czyli tzw. onboarding (35%).

Ocena okresowa jako najistotniejszy obszar budowania doświadczeń pracownika

Drugim najważniejszym filarem doświadczeń pracownika po czynniku ludzkim, wskazanym przez respondentów badania KPMG, są zasady jego oceny i możliwości rozwoju. W nadchodzących miesiącach stanowią one podstawę działań dla działów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi. W tym wymiarze firmy wymieniły jako najważniejsze elementy: zdefiniowane ścieżki rozwoju, programy rozwoju umiejętności przywódczych i kierowniczych, a także inne programy szkoleniowe dla pracowników. Ocena okresowa jest jednak wskazana jako najpilniejszy i najistotniejszy obszar budowania doświadczeń pracownika w przyszłości. Aż 78% firm wskazało, iż planuje wdrożyć nowe inicjatywy lub zmodyfikować istniejące programy związane z oceną i rozwojem pracownika w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Ponad połowa badanych firm (55%) zadeklarowała, że planuje rozwinąć lub zmodyfikować proces oceny okresowej.

W czołówce działań rozwojowych znajdują się umiejętności przywódcze i kierowanie zespołami. Diagnoza w tym obszarze, cykliczne analizy przywództwa oraz weryfikacja stylu zarządzania będą coraz bardziej wynikały z różnorodności pokoleniowej uczestników rynku pracy. Adaptacja w tym obszarze jest wymuszona kształtem aktywnych zawodowo osób na rynku pracy. Nie zaskakuje też, że ścieżki rozwoju kariery znalazły się bardzo wysoko pod względem wpływu na doświadczenie pracownika w ramach wymiaru rozwoju i oceny. Spośród badanych firm 47% ma już opracowane ścieżki kariery, a 40% organizacji planuje skoncentrować się w nadchodzących latach na budowie programów zarządzania ścieżką kariery – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Wynagrodzenie zasadnicze odgrywa najważniejszą rolę w utrzymaniu pracownika

Choć uśredniając wagę poszczególnych filarów składających się na doświadczenia pracownika, narzędzia wynagradzania zajęły dopiero trzecie miejsce, to po analizie ich szczegółowych elementów można zauważyć, że wynagrodzenie zasadnicze odgrywa najważniejszą rolę w utrzymaniu pracownika (4,2 pkt w 5-stopniowej skali). Jak wynika z badania, 81% przedsiębiorstw prowadzi politykę wynagradzania zasadniczego zgodną ze specyfiką danej branży oraz lokalnego rynku. Dalsze ich dostosowywanie jest priorytetem w obszarze narzędzi wynagradzania i znajduje się w planach co trzeciej z ankietowanych firm. Bardzo istotne są też mechanizmy utrzymywania w organizacji systemu zmiennego wynagradzania pracowników, na których stosowanie wskazało 69% respondentów.

Firmy starają się utrzymywać budżety wynagrodzeń na stałym poziomie, wpływając na doświadczenie pracownika. To z kolei decyduje czy pracownik ma podejście aktywne, czy pasywne do poszukiwania nowego miejsca pracy. Aby właściwie zarządzać doświadczeniami pracownika, firmy muszą mieć odpowiednie narzędzia określania poziomu etatyzacji oraz rentowności poszczególnych stanowisk pracy, co umożliwi im zaplanowanie wysokości nakładów przeznaczanych na inwestycje w kapitał ludzki – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Firmy nie doceniają aspektu społecznej odpowiedzialności biznesu w procesie budowania doświadczenia pracownika

Czynnikami, które przede wszystkim tworzą pozytywne doświadczenia pracowników w obszarze kultury organizacyjnej są według respondentów pozycja rynkowa firmy i prestiż wynikający ze środowiska pracy (branża, kontakty z klientami). Firmy zdają się pomijać aspekt społecznej odpowiedzialności biznesu w budowaniu doświadczenia pracownika (2,6 pkt w 5-stopniowej skali).

Mniej niż połowa respondentów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi potwierdziła, że oferuje pracownikom programy angażujące we wspólne budowanie przedsięwzięć w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. W Polsce zatem mogą być trudne do zaadaptowania kopie inicjatyw wywodzących się z innych kultur. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, że aktywność zawodowa przedstawicieli pięciu pokoleń (tradycjonaliści, Baby Boomersi, Generacja X, Millennialsi, Generacja 2020) wymusi na firmach konieczność redefiniowania misji i wizji firmy, podkreślania wartości wnoszonej przez firmę na rzecz budowania sensu i etosu pracy. Coraz więcej firm buduje klimat organizacyjny bazujący na wartościach i poczuciu przynależności do firmy – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

O RAPORCIE:
Raport KPMG w Polsce pt. „Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce budują doświadczenie pracownika?” powstał na podstawie badania przeprowadzonego w IV kwartale 2016 roku metodą CAVI i CATI wśród 161 firm działających w Polsce. Respondentami badania byli przedstawiciele zarządów oraz kadry kierowniczej przedsiębiorstw działających na terenie Polski oraz osoby zarządzające działami zasobów ludzkich. Wśród respondentów znaleźli się przedstawiciele kilkunastu branż. Zagadnienia badawcze obejmowały między innymi praktyki przedsiębiorstw pod kątem tworzenia doświadczenia pracownika (ang. employee experience) w pięciu filarach. Obejmowały one praktyki organizacji w obszarze utrzymywanych, planowanych lub modyfikowanych działań związanych z funkcjonowaniem kapitału ludzkiego, rozwoju i oceny, narzędzi wynagradzania, środowiska pracy i kultury organizacyjnej.