1 proc. klientów wystarczy, aby obniżyć wskaźniki rentowności

Przeczytaj także: Bankowość korporacyjna - czynniki sukcesu

- Warto zdawać sobie sprawę, że ustalenie rzeczywistej rentowności klienta wcale nie należy do spraw najprostszych. Problematyczna okazuje się m.in. złożoność bankowych systemów IT, która skutecznie utrudnia przypisywanie kosztów i ryzyka rynkowego do konkretnych klientów. Chodzi tu głównie o dużą ilość jednostek organizacyjnych, baz danych i elementów raportowania, które trzeba wziąć pod uwagę - mówi Kazimierz Stańczak, partner w Bain&Company.

Barier jest niestety więcej. Przeszkodą okazuje się również kultura organizacyjna banku, która musi ulec dużym zmianom, jeżeli nacisk ma zostać przeniesiony przede wszystkich na klientów podnoszących wskaźniki rentowności. Niektóre z banków już teraz zdecydowały się na modyfikacje kart oceny pracowników tak, aby nie skupiały się one jedynie na wzroście przychodów, ale również na wskaźnikach zysku. Takie podejście powinno sprawić, że pracownicy nie będą za wszelką cenę finalizować umów, ale dołożą starań, by wykorzystać pełen potencjał klienta.

Banki, którym udało się podnieść wskaźniki rentowności, zaczęły od posegregowania swoich klientów według poziomów dochodowości. Od wysoko dochodowych do nieopłacalnych, w oparciu o potencjał zysku ekonomicznego (czyli po uwzględnieniu kosztu kapitału) oraz wielkość firmy. Po dokonaniu podziału bazy klientów na segmenty pod kątem rentowności, cyklem życia każdego klienta korporacyjnego musi zacząć kierować dyscyplina rentowności.

Cykl życia klienta składa się z czterech kluczowych etapów. Na każdym z nich warto położyć nacisk na wskaźniki rentowności i całkowitą wartość klienta. Te etapy to:

• Nawiązywanie współpracy. Kiedy bank podejmuje decyzję, czy wprowadzić do swojego portfela potencjalnego nowego klienta, obliczenie jego przewidywanej rentowności powinno stanowić rutynową część procesu decyzyjnego. Proces nawiązywania współpracy z klientem stał się obecnie droższy, także ze względu na wymogi związane z przestrzeganiem przepisów i regulacji, dlatego należy go rozpoczynać tylko wtedy, gdy bank może się spodziewać opłacalnej i trwałej relacji.
• Wycenianie oferty. Przy ustalaniu ceny kredytu czy innego produktu bank powinien patrzyć dalej, niż tylko wymagana stopa zwrotu dla konkretnej transakcji i brać pod uwagę, czy transakcja wpłynie pozytywnie czy negatywnie na całkowitą wartość danego klienta.
• Planowanie relacji z klientem. W większości banków korporacyjnych przekazywanie informacji dla celów budżetowania i planowania kapitałowego opiera się na rocznym planie relacji z klientem. Jednak banki kierujące się najlepszymi praktykami, oprócz szacowania przyszłego potencjału zbierają również historyczne informacje na temat przychodów klienta i rentowności relacji. Tak sporządzony profil klienta trafia do jednolitego procesu planowania w całym banku.
• Zarządzanie klientami. Nie wszyscy klienci będą rentowni każdego roku, z uwagi na różne wskaźniki rentowności poszczególnych transakcji i cykliczność popytu. Dlatego wiodące banki patrzą na rentowność w horyzoncie dwóch do czterech lat.

Nie jest łatwo sprawić, aby klient stał się od razu rentowny dla banku, ani nie zawsze jest racjonalne pozbycie się nierentownego klienta, jeśli bank nie jest w stanie dopasować oferty produktowej, cen i modelu obsługi do wymogu osiągnięcia zysku ekonomicznego.

– Ale mając twarde dane, które możemy przedstawić klientowi oraz jasny plan działań, możemy zagwarantować dużo wyższą dyscyplinę w procesie, który często miał nieustrukturyzowany i czasami nadmiernie osobisty charakter. Takie zwiększenie dyscypliny umożliwi bankom efektywniejsze przesuwanie kapitału do klientów dających wyższy zwrot, co będzie jeszcze ważniejsze dla kreacji wartości wraz ze wzrostem będą w wzrostem stóp procentowych – komentuje Kazimierz Stańczak.