Strategia błękitnego oceanu

Przeczytaj także: Nowe cele strategiczne źródłem przewagi konkurencyjnej

Tradycyjne podejście nakazuje definiować branżę podobnie jak konkurenci i starać się być za wszelką cenę najlepszym, grupować produkty/usługi według ogólnie przyjętych norm (bilety klasy ekonomicznej, biznes, pierwszej klasy) i koncentrować się na znanej grupie interesu.

Im więcej firm tej samej branży postępuje według powyższych zaleceń, tym bardziej ich strategie stają się do siebie podobne. Aby więc zrewolucjonizować działanie, należy przełamać bariery myślenia konwencjonalnego. Warto wyjść poza własną branżę i podpatrzeć działania innych, np. producentów dóbr komplementarnych. I przede wszystkim zapomnieć o konkurowaniu.

DROGA 1. BRANŻE ALTERNATYWNE

Każda firma musi pamiętać, że działając w swojej branży, konkuruje również z branżami alternatywnymi. Nie chodzi tu tylko o substytuty. Alternatywy to produkty lub usługi różniące się wyglądem, sposobem użycia, funkcjonalnością, ale służące zaspokojeniu tego samego celu. Dobrym przykładem jest pójście do kawiarni lub do kina. Niby zupełnie dwie różne sprawy, a jednak obie oznaczają spędzenie mile czasu wolnego – to nie substytuty, lecz alternatywy, pomiędzy którymi można wybierać.

Sprzedawcy obserwują firmy-rywali i zmieniają swoją ofertę. Chcą być unikatowe, ale względem oferty konkurencji. Tymczasem nie analizują branży alternatywnych, co oznacza, że nie zdają sobie sprawy, że jeśli oferta dóbr alternatywnych będzie atrakcyjniejsza, klient zdecyduje się na nią.

Spektakularny sukces odniosła japońska firma NTT DoCoMo. Obserwując rozmowy przez internet i komórki, postanowiła połączyć te dwie alternatywy, tworząc i-mode. Użytkownik ma dostęp do wcześniej wybranych stron internetowych, dzięki temu nie ma natłoku informacji, jak w przypadku typowego internetu.

Telefon jest droższy od standardowej komórki tylko o 25 proc., co oznacza, że jego cena jest zdecydowanie niższa niż komputera. Użytkownik otrzymuje proste rachunki billingowe, nie ma logowania i od momentu włączenia jest od razu online. I-mode ma zupełnie inną krzywą wartości niż komputery i komórki. NTT DoCoMo przełamało impas w walce z konkurencją; zlikwidowano to, co decydowało o przewadze jednego sprzętu nad drugim. Warto zaznaczyć, że do końca 2003 r. liczba abonentów i-mode osiągnęła ponad 40 milionów, a przychody firmy z 2,6 mln dolarów w roku 1999 wzrosły do 8 mld! Ciekawostką jest, że podobny błękitny ocean chcieli utworzyć Europejczycy i Amerykanie, niestety z marnym skutkiem: skupili się na tworzeniu wyszukanej technologii WAP. To spowodowało utworzenie niezwykle skomplikowanej oferty, niedostosowanej do masowego odbiorcy.