Strategia błękitnego oceanu

Przeczytaj także: Nowe cele strategiczne źródłem przewagi konkurencyjnej

DROGA 2. GRUPY STRATEGICZNE W BRANŻY

Błękitne oceany można budować także przyglądając się grupom strategicznym. Najczęściej przedsiębiorstwa można podzielić według kluczowych czynników: ceny i wyników. Każda różnica ceny powinna pociągać za sobą różnice w wynikach. To tak, jak firmy kosmetyczne Lancome, Dior, Estee Lauder itp. konkurują ze sobą w segmencie kosmetyków luksusowych, podczas gdy Maybelline, Astor czy Max Factor pozostają w segmencie kosmetyków tańszych, które koncentrują się na doskonaleniu jakości i zyskach w swojej grupie strategicznej. Kluczem do utworzenia błękitnego oceanu na tej podstawie jest wyjście poza własny obręb działania. Rynek klubów fitness jest nasycony. Celem tradycyjnych klubów jest nakłonienie klientów do spędzania tam długich godzin, relaksowania się, pogaduszek. Opłata za ten luksus to ok. 100 dolarów miesięcznie. Z drugiej strony mamy tanie programy ćwiczeń w domu, na nieskomplikowanych urządzeniach. Kobiety muszą dokonać wyboru.

Firma Curves połączyła tradycyjny klub z programem ćwiczeń domowych – eliminując bądź redukując wszystkie pozostałe czynniki, tj. imponujący wybór przyrządów do ćwiczeń, bary z sokami i suplementami, instruktorów z dyplomami, w pełni wyposażone szatnie z prysznicami, sauną itd. Zamiast tego klientki mają zarezerwowane urządzenia na konkretną godzinę. Wszystkie sprzęty ustawione są w okręgu, co umożliwia rozmowę. Nie ma luster i mężczyzn, jak w typowych klubach. Karnet kosztuje około 30 dolarów. Kluby Curves umiejscowione są w małych i dużych miastach. Nie stanowią konkurencji dla prestiżowych dużych klubów i statystycznie co cztery godziny otwierany jest kolejny klub Curves na świecie.

DROGA 3. ŁAŃCUCH NABYWCÓW

Każda firma bez problemu potrafi określić swoich nabywców. Tymczasem istnieje cały łańcuch nabywców zaangażowanych mniej lub bardziej w decyzję o zakupie. Klient nie zawsze równa się użytkownik. Klientem może być np. kierownik ds. zakupów, podczas gdy użytkownikiem będzie pracownik produkcyjny. Pierwszy będzie zainteresowany kosztami, drugi – łatwością użytkowania. Tymczasem klient końcowy nie będzie zainteresowany żadną z tych spraw. Należy pamiętać też o grupach wpływów. Dla przemysłu farmaceutycznego taką grupą będą lekarze.

Dobrym przykładem jest duńska firma Novo Nordisk, która w latach 80. stworzyła błękitny ocean jako producent insuliny. Do tej pory diabetycy aplikowali sobie lek w formie zastrzyku. Było to niewygodne, bolesne i trudne w dawkowaniu. Firmy farmaceutyczne zaś kierowały swoje oferty do lekarzy, jako do tych, którzy mają największy wpływ na wybór insuliny przez pacjenta. I tak Novo Nordisk stworzył NovoPen – pojemnik z insuliną w kształcie długopisu, tak prosty, że używali go nawet niewidomi. Następnie powstał NovoLet (napełnione insuliną strzykawki) i Innovo z wbudowaną pamięcią i wyświetlaczem dawek. Firma myślała cały czas o użytkowniku, a nie grupie wpływu.