Trendy HR 2020: kapitał ludzki w erze COVID-19

Przeczytaj także: Trendy HR 2018: po pierwsze społeczna odpowiedzialność

Przed nami wyniki 10. już edycji globalnego raportu „Human Capital Trends” - największego na świecie badania dotyczącego zarządzania kapitałem ludzkim. We wszystkich jego falach zebrano opinie niemal 55 tys. liderów biznesu. Na potrzeby ostatniej przepytano blisko 9 tys. respondentów reprezentujących 119 krajów i różne sektory gospodarki.

Jeszcze przed wybuchem pandemii pojęciu "firma odpowiedzialna" bliżej było do koncepcji niż realiów - pisze Deloitte. Niespodziewany wybuch pandemii sprawił, że stała się ona w pełni namacalną rzeczywistość biznesową. John Guziak, partner, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce, podkreśla jednak, że teraz kluczową kwestią staje się to, czy następstwa przyniesione pandemią trwale zmodyfikują rynek pracy.

– Nasz raport pokazuje, że organizacje doświadczyły przeprowadzonego w skrajnych warunkach testu swoich deklaracji i działań. W najbardziej dynamicznym otoczeniu biznesowym, z jakim wielu z nas miało do czynienia po raz pierwszy, zostały sprawdzone ich umiejętności m.in. integrowania ludzi z technologią. O ile czas kryzysu może prowadzić do heroicznych i nigdy wcześniej nie podejmowanych działań, to sukces odnalezienia się w nowej rzeczywistości zależy już od trwałości tych działań. Dobre intencje to za mało, konieczna jest znacząca zmiana – mówi John Guziak.

Liderzy biznesu muszą obecnie dołożyć starań, aby możliwe było udane współistnienie kapitału ludzkiego oraz technologii, w które inwestycje znacznie przyspieszyły w ostatnich miesiącach.

– Jestem pewien, że integracja maszyn i ludzi będzie źródłem trwałych korzyści i nie tylko zapewni pracownikom większe poczucie przynależności, ale też pozytywnie wpłynie na ich samopoczucie. Prawie połowa z naszych respondentów przyznała, że ich organizacje zaczynają szerzej patrzeć na cele swojej działalności i chcą uwzględniać potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności i całego społeczeństwa – mówi John Guziak.

Z badania Deloitte wynika, że firmy odpowiedzialne powinny uwzględnić w swoim DNA trzy następujące elementy: cel (zakorzenianie misji i wartości wśród zespołów, poszczególnych pracowników oraz w samym środowisku pracy), potencjał (pobudzanie możliwości drzemiących w pracownikach, aby mogli wykazać się w nowych obszarach) oraz perspektywę (podejmowanie odważnych decyzji w czasie nieustających zmian). Wprowadzenie każdego z nich wymaga istotnych modyfikacji strategii i programów pracowniczych, ale też oferuje firmom przejrzysty kierunek działań, który umożliwi im odbudowę i powrót na ścieżkę rozwoju.

Wspólna płaszczyzna

Wraz z szybkim wprowadzaniem do organizacji sztucznej inteligencji (AI) pracownicy stają w obliczu nowej rzeczywistości wymagającej od nich współpracy z maszynami, przy pełnym wykorzystaniu możliwości obydwu stron. Zgodnie z wynikami tegorocznego badania, zaledwie 15 proc. respondentów (12 proc. globalnie) uważa, że ich organizacje wykorzystują AI przede wszystkim, aby zastąpić pracowników, podczas gdy 72 proc. (58 proc. globalnie) uważa, że wykorzystuje AI z naciskiem na poprawę spójności i jakości pracy.

– Podobnie jak w przypadku zeszłorocznego konceptu „superstanowisk”, tegoroczny model „superzespołów” jest połączeniem ludzi i maszyn, wykorzystującym wzajemnie uzupełniające się umiejętności do rozwiązywania problemów, pozyskiwania informacji i tworzenia wartości. To wszystko na nowo definiuje potencjał oraz tworzy nowe możliwości – mówi John Guziak.

Rozwój technologii wymaga nieustannego podnoszenia umiejętności technicznych pracowników. Decyzje kadry zarządzającej i inwestorów w zakresie ich przekwalifikowania są podejmowane z uwzględnieniem przyszłych potrzeb firmy. Tymczasem z ankiety Deloitte wynika, że tylko 13 proc. ankietowanych (17 proc. globalnie) wskazało, że ich organizacje dokonują znaczących inwestycji w zakresie przekwalifikowania pracowników w ramach wspierania swojej strategii AI. Ten wynik zaskakuje tym bardziej, że 53 proc. respondentów na świecie i ponad jedna czwarta z Polski uważa, że ponad połowa wszystkich pracowników firmy będzie wymagała przekwalifikowania w ciągu trzech najbliższych lat. Jednocześnie w tym okresie tylko 13 proc. (16 proc. globalnie) liderów biznesowych zamierza znacząco zwiększyć nakłady na inwestycje wspierające proces przekwalifikowania pracowników.

Bezpieczeństwo i dobre samopoczucie

W przeszłości organizacje były odpowiedzialne za bezpieczeństwo swoich pracowników. W najnowszej edycji badania prawie wszyscy respondenci (96 proc. globalnie i 97 proc. w Polsce) uważają, że obowiązkiem organizacji jest dbanie o dobre samopoczucie pracowników. W ocenie 71 proc. respondentów w Polsce i aż 80 proc globalnie tzw. well-being pracowników jest ważnym lub bardzo ważnym elementem warunkującym sukces firmy, przy czym tylko 10 proc. (globalnie 12 proc.) jest gotowych wdrożyć takie podejście.

– We wszystkich kategoriach tegorocznego badania, największe rozbieżności zauważamy między postrzeganiem tej koncepcji jako ważnej a gotowością do wprowadzenia jej w życie. Może dlatego, że well-being to nie tylko, jak najczęściej rozumiemy to pojęcie, zdrowie fizyczne. Odnosi się również do świadomości celu, jaki przyświeca pracy i poczucia przynależności – Irena Pichola, Partner, Lider zespołu ds. zrównoważonego rozwoju w Polsce i Europie Środkowej w Deloitte.

Według 69 proc. respondentów (79 proc. globalnie) wspieranie poczucia przynależności jest istotne dla ich organizacji w perspektywie osiągnięcia sukcesu w kolejnych 12-18 miesiącach. Aż 95 proc. (globalnie 93 proc.) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizację. Co ciekawe jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie „Global Human Capital Trends” w jego dziesięcioletniej historii. Jednocześnie trzeba zauważyć, że jedynie 14 proc. (13 proc. globalnie) jest gotowe wdrożyć takie podejście.

Do celów firmy odpowiedzialnej eksperci Deloitte zaliczają także utrzymanie wielopokoleniowego zespołu.

– W ciągu kolejnych trzech lat zatrą się różnice pokoleniowe dotyczące poglądów na równowagę między pracą a życiem prywatnym, oczekiwań w zakresie lojalności i stabilności zatrudnienia oraz rozwoju. Bardziej wyraźne z kolei staną się różnice w biegłości w posługiwaniu się nowymi technologiami, gotowości do zmiany pełnionej roli, oczekiwaniach dotyczących wpływu społecznego – dodaje Irena Pichola.

Ponad połowa respondentów tegorocznego badania w Polsce i na świecie przyznała, że bierze pod uwagę różnice pokoleniowe przy opracowywaniu i wdrażaniu programów pracowniczych. Jednak jedynie 10 proc. w Polsce, a jeszcze mniej na świecie (6 proc.) respondentów deklaruje, że ich kierownictwo dysponuje środkami umożliwiającymi efektywne zarządzanie wielopokoleniowymi zespołami pracowników. To nasuwa pytanie, czy strategie zarządzania talentami powinny być oparte o segmentację pracowników uwzględniającą grupy pokoleniowe.