Dbałość o wellbeing pracowników: opłacalna pod warunkiem

Przeczytaj także: Po co pracodawcy wellbeing pracowników?

Mimo że wysoki odsetek badanych firm twierdzi, że wellbeing i odporność pracowników (employee resilience) są ważne oraz że podejmuje inicjatywy w tym zakresie, niewiele z nich posiada odpowiednie strategie, a jeszcze mniej w pełni zintegrowało wellbeing ze swoją strategią biznesową i dotyczącą talentów.

Wyniki badania pokazały również, że kultura firmy jest najważniejszym czynnikiem w tworzeniu uzasadnienia biznesowego dla idei wellbeingu, ale poza zasobami finansowymi i inwestycjami jednym z największych wyzwań dla rozpoczęcia lub rozszerzenia inicjatyw wellbeingowych jest zaangażowanie i zainteresowanie pracowników (według 42% uczestników badania na całym świecie). Liderzy organizacji mogą nadawać ton kulturze i wellbeingowi; 89% badanych firm zgodziło się, że dyrektorzy HR (CHRO) są liderami inicjatyw związanych z wellbeingiem, a na drugim miejscu (78%) znaleźli się dyrektorzy generalni (CEO).

Inny raport Aon The Rising Resilient wykazał również, że chociaż inicjatywy dotyczące zdrowia i wellbeingu są dobrze ugruntowane wśród pracodawców, a 80% z nich zgadza się, że są one korzystne dla organizacji, programy te nie prowadzą do tworzenia odpornych zespołów. Badanie pozwoliło ustalić, że tylko 30% pracowników respondentów wykazuje się odpornością. Odporność w środowisku pracy oznacza, że ludzie potrafią lepiej przystosować się do niekorzystnych sytuacji, radzą sobie ze stresem i utrzymują motywację, co pozwala organizacjom lepiej zarządzać zmianami.
Łukasz Konotopski, Smart Benefit Manager, Aon Polska, dodaje:

Okazuje się, że wyzywania związane z wellbeingiem są niezwykle uniwersalne i nie obserwujemy znaczących różnic pomiędzy Polską a wynikami globalnymi. Na drugim miejscu najistotniejszych kwestii wellbeingowych, zaraz po work-life balance, znalazło się zdrowie psychiczne. Myślę, że jest to zwiastun długotrwałych zmian w rozwoju benefitów pracowniczych w Polsce. Podobnie należy traktować wzrost znaczenia pozyskiwania i utrzymania talentów, które znalazło się na 5 miejscu priorytetów związanych z wellbeingiem, a także na18 miejscu rankingu najważniejszych ryzyk dla organizacji w Polsce (raport „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w przedsiębiorstwach w Polsce 2019/2020”). Sprawia to, że z jeszcze większą niecierpliwością czekam na wyniki edycji z 2021 roku.

Wpływ pandemii COVID-19, niepokojów społecznych i zmieniającej się gospodarki zwiększył w ubiegłym roku znaczenie wellbeingu dla jednostek, organizacji i społeczności. Badanie wykazało, że najważniejszymi czynnikami ryzyka, które mają wpływ na wyniki firm na całym świecie, są kwestie związane z wellbeingiem emocjonalnym, takie jak stres (67%), wypalenie zawodowe (46%) i niepokój (37%).

Równowaga pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym okazała się najważniejszą kwestią związaną z wellbeingiem w regionie EMEA – wskazało na nią 65% respondentów. Na kolejnych miejscach znalazły się zdrowie psychiczne i środowisko/kultura pracy (oba po 40%) oraz zdrowie fizyczne (33%). W Polsce top trzy najważniejszych obszarów prezentuje się podobnie: work-life balance (59%), zdrowie psychiczne (52%), środowisko/kultura pracy (45%).

Dr Avneet Kaur dodaje:

Firmy muszą upewnić się, że nie ma rozdźwięku pomiędzy celem i wynikami ich strategii a kwestiami związanymi z wellbeingiem, które stanowią obecnie największe ryzyko dla firmy. Przyszłość pracy musi obejmować wielowymiarowy wellbeing, z naciskiem na odporność zespołu pracowników wplecioną w strategię biznesową i dotyczącą talentów. Badanie Aon wykazało, że region EMEA ma mniej inicjatyw i planów dotyczących wsparcia wellbeingu emocjonalnego w porównaniu z innymi regionami, więc jest to obszar, któremu firmy powinny się bliżej przyjrzeć.

Łukasz Konotopski, Smart Benefit Manager, Aon Polska, podkreśla:

Trudno przecenić znaczenie wniosków, które płyną z raportu w zakresie różnic między efektami poszczególnych inicjatyw a strategii wellbeingowej. Zdecydowanie potrzebujemy szerszego spojrzenia na wellbeing i benefity pracownicze jako na złożony system a nie niezależne elementy.