Wojna uderza w łańcuch dostaw. Pomoże friendshoring?

Przeczytaj także: Jakie zmiany w globalnych łańcuchach dostaw w 2023 roku?

Ostatnie lata nie są dla biznesu łatwe. Najpierw dwa lata pandemii, a teraz wojna w Ukrainie to bolesna lekcja o tym, jak mocno to, co dzieje się na świecie wpływa na lokalne funkcjonowanie. Zaburzone łańcuchy dostaw to konsekwencja wstrzymanej działalności w Ukrainie, sankcji na Rosję oraz polityki „zero COVID”, która trwa teraz w Szanghaju. Biznes wykazuje jednak dużą elastyczność i szuka rozwiązań, które pozwolą wrócić do normalnego funkcjonowania w nowych, niestandardowych warunkach. Jednym z nich może być tzw. „friendshoring” – komentuje Przemysław Piętak, dyrektor ds. doradztwa w łańcuchu dostaw w CBRE.

Trudności w Ukrainie

Trwająca od 24 lutego br. wojna w Ukrainie, spowodowana rosyjską agresją, w bezpośredni sposób wpłynęła na funkcjonowanie produkcji, logistyki i handlu wewnątrz kraju i w międzynarodowych łańcuchach dostaw. Według danych CBRE Ukraine, tylko w obwodzie kijowskim, w wyniku działań wojennych, zniszczone zostały kompleksy logistyczno-magazynowe o powierzchni ponad 360 tys. mkw. To ponad jedna piąta całkowitej powierzchni magazynowej w tym rejonie.

Zwłaszcza w pierwszych tygodniach wojny, wielu dostawców dla branży motoryzacyjnej musiało wstrzymać lub ograniczyć produkcję, co krótkoterminowo spowodowało konieczność zamknięcia niektórych fabryk samochodów w całej Europie.

W wyniku działań wojennych, wiele zakładów produkcyjnych zostało pozbawionych możliwości funkcjonowania lub fizycznie zniszczonych, w tym m.in. zakłady Azovstal w Mariupolu. Przed wojną był to dwunasty największy na świecie ośrodek produkcji stali. Odcięcie dostępu do portów na Morzu Czarnym i Azowskim spowodowało znaczne ograniczenie możliwości eksportu z Ukrainy surowców i towarów, w tym zbóż i innych produktów żywnościowych, które przed wojną miały istotny udział w międzynarodowym handlu.

Sankcje ekonomiczne na Rosję

Wprowadzone w reakcji na działania wojenne sankcje ekonomiczne na Rosję w istotny sposób wpłynęły na produkcję i logistykę. Swoją działalność w Rosji zawiesiło, zamknęło lub znacznie ograniczyło wiele międzynarodowych koncernów, w tym również takie, które zaopatrywały odbiorców w innych europejskich regionach. Wstrzymane przez linie żeglugowe połączenia, spowodowały spadek wolumenu przeładunków również w polskich portach. Od początku wojny, wyraźnie spadł również wolumen kontenerów dostarczanych transportem kolejowym pomiędzy Azją i Europą przez Rosję, Białoruś i terminale w Małaszewiczach.

Należy jednak podkreślić, że połączenie kolejowe w ramach „Nowego Jedwabnego Szlaku” nadal technicznie funkcjonuje bez większych zakłóceń i nie zostało uniemożliwione przez wprowadzone przez UE sankcje na państwowe Koleje Rosyjskie, będące operatorem rosyjskiej sieci kolejowej.

Polityka „zero COVID”

Ograniczenia produkcji i logistyki w Ukrainie i Rosji zbiegły się w czasie z kolejnymi zakłóceniami globalnych łańcuchów dostaw z Chin, zwłaszcza z regionu Szanghaju, gdzie znajduje się największy na świecie port morski. Trwający od ponad dwóch miesięcy lockdown w 25-milionowym mieście, spowodowany chińską polityką „zero COVID”, wpłynął na ograniczenie mocy produkcyjnych po stronie dostawców, a skumulowane w magazynach i portach ładunki dotrą do Europy i Polski ze znacznym opóźnieniem. To powoduje utrudnienia w planowaniu produkcji i logistyki oraz przekłada się na wymierne koszty kapitału obrotowego, związanego z koniecznością utrzymywania przez dłuższy czas zapasów w tranzycie.

Według analiz firmy Sea-Intelligence, tylko z tytułu większych zapasów spowodowanych opóźnieniami dostaw, od początku pandemii załadowcy na całym świecie ponieśli koszty finansowe szacowane od 5 do nawet 10 mld dolarów. Jednocześnie, koszty międzynarodowego frachtu morskiego wciąż zostają na poziomie kilkukrotnie wyższym niż jeszcze kilkanaście miesięcy temu. A to wszystko w połączeniu ze stale rosnącymi kosztami wynagrodzeń i produkcji w Chinach. To powoduje, że firmy zaczynają kwestionować ekonomiczną i operacyjną zasadność lokowania globalnej produkcji na Dalekim Wschodzie.

„Friendshoring” na ratunek

Zarówno lockdown w Szanghaju, jak i wojna w Ukrainie pokazują, do jakiego stopnia decyzje i działania o charakterze politycznym wpływają na funkcjonowanie biznesu oraz logistyki i łańcucha dostaw. Tworzenie samowystarczalnych łańcuchów dostaw wewnątrz pojedynczego kraju zazwyczaj nie jest możliwe, na co wskazuje przykład szybkiej ekonomicznej zapaści Rosji po wprowadzeniu sankcji przez zachodnie i międzynarodowe instytucje. W tym kontekście, coraz większą popularność zyskuje koncepcja „friendshoringu”, oparta na partnerskiej współpracy i wymianie międzynarodowej, w ramach bloków państw współpracujących ze sobą również w innych dziedzinach, np. wewnątrz UE i NATO.

Funkcjonowanie tego rodzaju biznesowych partnerstw i sieci dostaw w ramach grup krajów o zbliżonych systemach politycznych i prawnych zmniejsza ryzyko, że zakłócenia wywołane przez działania jednego z partnerów wpłyną negatywnie na funkcjonowanie całej sieci. Siłą rzeczy, podobne sieci powiązań w ramach łańcucha dostaw powinny mieć charakter bardziej regionalny niż globalny, co również wpływa na ograniczenie ryzyka biznesowego ze względu na dywersyfikację źródeł dostaw.

W ramach „friendshoringu”, Polska i inne kraje Europy Środkowo-Wschodniej mają realną szansę stać się istotnym ośrodkiem produkcji i logistyki zarówno wewnątrz Unii Europejskiej, jak i we współpracy międzynarodowej z innymi partnerami, w tym w szczególności z Wielką Brytanią i USA. Jako wiarygodny partner w ramach UE oraz państwo członkowskie chronione militarnymi gwarancjami bezpieczeństwa NATO, Polska może stanowić atrakcyjną alternatywę dla coraz kosztowniejszych i niestabilnych dostaw z Azji. Znaczące zmiany w międzynarodowych łańcuchach dostaw, handlu i geopolityce w ostatnich kilkunastu miesiącach spowodowały konieczność ponownego przemyślenia strategii łańcuchów dostaw. Uwzględnia to zarówno nowe parametry kosztowe i operacyjne, jak i pogłębioną analizę ryzyka związanego z kontynuowaniem działalności w dotychczasowym modelu. Dobrym pierwszym krokiem jest analiza stanu obecnego i danych, połączona z prognozami i planami przyszłego rozwoju organizacji. Przemyślana strategia łańcucha dostaw powinna wynikać z kompleksowej strategii biznesowej, a jeżeli obecny model działania stanowi ograniczenie dla realizacji tej strategii, należy rozważyć jego zmianę – tłumaczy i podsumowuje Przemysław Piętak, dyrektor ds. doradztwa w łańcuchu dostaw w CBRE.