Pracownicy wierzą w produktywność pracy hybrydowej, pracodawcy niekoniecznie

Przeczytaj także: Czy powszechność pracy zdalnej utrudnia nam powrót do biur?

We współczesnych organizacjach potrzebne jest nowe podejście, które uznaje, że praca nie jest już tylko miejscem, ale doświadczeniem uwzględniającym elastyczny czas i dowolną przestrzeń. Tylko wtedy pracownicy będą z zaangażowaniem współpracowali ze sobą bez względu na to, gdzie się znajdują. Kultura pracy, w której znaczącą rolę odgrywa technologia pomagająca w komunikacji i realizacji wspólnych zadań wymaga zaufania, ciągłego słuchania opinii zespołu i przejrzystego komunikowania wizji i celów – przekonuje Katarzyna Cymerman, dyrektor ds. HR w polskim oddziale Microsoft.

Paranoja produktywności

Zaniepokojeni pogarszającą się sytuacją makroekonomiczną liderzy firm zaczynają kwestionować produktywność swoich pracowników. Jednocześnie mają przekonanie, że sami pracują ciężej niż zwykle. Podczas gdy 87 proc. pracowników ma przekonanie o swojej produktywności, 85 proc. liderów nie dostrzega zwiększenia wydajności personelu wraz z przejściem na pracę hybrydową.

Z analiz Microsoft wynika, że obciążenie jest oczywiste: w przeciętnym tygodniu 42 proc. osób wykonuje wiele różnych zadań podczas spotkań online, np. wysyłają wiadomości e-mail. Badanie nie uwzględnia praktyk, takich jak czytanie przychodzących wiadomości i chatów, praca w plikach niezwiązanych ze spotkaniami lub aktywność w sieci. W zeszłym roku o 46 proc. wzrosła liczba nakładających się podwójnych spotkań.

Badania wyraźnie pokazują, że liderzy muszą zapewnić przejrzystość wizji i celów firmy, eliminując zadania, które nie wspierają tych założeń. Ważne jest również, aby lepiej wsłuchiwali się w potrzeby swoich zespołów. Jak wskazuje Work Trend Index, 57 proc. firm rzadko, jeśli w ogóle, zbiera opinie swoich pracowników. To właśnie informacja zwrotna okazuje się kluczem do zatrzymania talentów. Pracownicy, którzy uważają, że ich opinia jest ważna dla pracodawcy, są bardziej zadowoleni (90 proc. vs. 69 proc.) i zaangażowani (89 proc. vs. 73 proc).

Z badań wynika również, że liderzy powinni pomagać pracownikom w skoncentrowaniu się na kluczowych zadaniach, zamiast zastanawiać się, czy pracują oni odpowiednio dużo. 81 proc. respondentów twierdzi, że ważne jest, aby ich menedżerowie pomagali im ustalać priorytety. Jednocześnie mniej niż jedna trzecia (31 proc.) potwierdziła, że zdarzyło się, aby ich menedżerowie udzielili im jasnych wskazówek podczas spotkań indywidualnych.

Rozwiązanie tego problemu musi zacząć się od góry: 74 proc. menedżerów twierdzi, że osiągnięcie ich własnych wyników byłoby skuteczniejsze, gdyby lepiej określali swoje priorytety. 80 proc. uważa, że osobiście skorzystałoby na większej przejrzystości ze strony kierownictwa wyższego szczebla w zakresie istotnych priorytetów.

Jesteśmy w biurze dla innych

73 proc. pracowników przyznało, że potrzebuje lepszego powodu przyjścia do biura, poza nakazem płynącym z organizacji. Pojawia się więc pytanie, co jest wystarczającą motywacją, aby częściej pojawiać się w siedzibie firmy?

Okazuje się to dosyć proste: do biura przychodzimy dla ludzi. Motywacja do pracy stacjonarnej byłaby wyższa za sprawą spotkań ze współpracownikami (84 proc.) i możliwości odbudowania z nimi więzi (85 proc.). Pracownicy zgłaszają również, że częściej chodziliby do biura, gdyby wiedzieli, że będą tam członkowie ich bezpośredniego zespołu (73 proc.) lub gdyby byli tam ich znajomi z pracy (74 proc.). Co ciekawe, szczególnie chętni do korzystania z biura są młodzi ludzie (Gen Z). Dopatrują się oni w tym szansy na stanie się częścią społeczności w miejscu pracy i poczucie się bardziej związanym ze swoimi współpracownikami.

Kreowanie cyfrowych doświadczeń pracowników nie tylko pozwala sprawniej się komunikować z dowolnego miejsca, ale przede wszystkim wzmacnia kulturę firmy i poprawia jakość przywództwa. Cyfrowe społeczności posługujące się nowoczesnymi narzędziami dają szansę na wymianę informacji, wiedzy, czy emocji i zapewniają interakcję między liderami i pracownikami – podkreśla Katarzyna Cymerman.

Work Trend Index zwraca również uwagę, że obok biura to właśnie technologia odgrywa szczególną rolę w tworzeniu więzi w sytuacji, gdy pracownicy wykonują obowiązki z dowolnego miejsca i o dowolnym czasie. To komunikacja ma kluczowe znaczenie dla utrzymania zaangażowania i zapewnienia odpowiedniej informacji: według prawie wszystkich decydentów biznesowych (96 proc.) i pracowników (95 proc.) skuteczna komunikacja jest jedną z najważniejszych umiejętności, jakich będą potrzebować w nadchodzącym roku.

Co istotne, działanie te musi być autentyczne, a nie tylko informacyjne. Pracownicy wymieniają szczerość jako najistotniejszą cechę, jaką menedżer może dysponować (85 proc.), a 83 proc. decydentów biznesowych twierdzi, że ważne jest, aby ich kierownictwo było autentyczne.

Liderzy powinni „podbudować” swoich pracowników

W obliczu trudności makroekonomicznych nadszedł czas, aby każda organizacja ponownie rekrutowała, zatrudniała i dodawała energii pracownikom. A dane pokazują, że jeśli ludzie nie mogą się uczyć i rozwijać w obecnym miejscu pracy, po prostu z niego odejdą.

55 proc. pracowników potwierdziło, że najlepszym sposobem na rozwijanie swoich umiejętności jest zmiana pracy. Przyznali jednocześnie, że zostaliby dłużej w obecnej firmie, gdyby łatwiej było im zmienić stanowisko wewnątrz organizacji (68 proc.). Związek między uczeniem się a pozostaniem w dotychczasowej organizacji jest jasny: 76 proc. pracowników twierdzi, że zostaliby w obecnym miejscu pracy dłużej, gdyby mogli lepiej skorzystać ze wsparcia w nauce i rozwoju. W przypadku decydentów biznesowych liczby rosną jeszcze wyżej (+7 proc.). W rzeczywistości pracownicy postrzegają możliwości uczenia się i rozwoju jako główny czynnik napędzający kulturę pracy. Oznacza to zdecydowany skok w porównaniu z rokiem 2019, kiedy ta wartość była wymieniona na 9 miejscu.

Koncentracja na długoterminowym rozwoju umiejętności może wyjaśniać dlaczego 68 proc. pracowników i 77 proc. decydentów biznesowych twierdzi, że wolałoby wykonać ruch poprzeczny, który oferuje nowe umiejętności, niż ruch pionowy, który daje wyższe stanowisko, ale wiąże się z mniejszą nauką i zapewnieniem nowych możliwości.

Badanie zostało przeprowadzone przez firmę badawczą Edelman Data & Intelligence wśród 20 006 pełnoetatowych lub samozatrudnionych pracowników w 11 krajach w okresie od 7 lipca 2022 do 2 sierpnia 2022 roku. Respondenci pochodzi z krajów: Australia, Nowa Zelandia, Chiny, Indie, Japonia, Francja, Niemcy, Wielka Brytania, Brazylia, Kanada, Stany Zjednoczone.