Przywództwo a efektywność pracownika i organizacji

Przeczytaj także: Skuteczne reprymendy i przywództwo w firmie

W tym kontekście przywództwo na wysokim poziomie jawi się jako pewna marka, konkurencyjny model, który jest jedynym rozwiązaniem, jeśli chce się mieć wspaniałą firmę (Blanchard), a takie firmy chcemy tworzyć, w takich firmach marzy się nam pracować.

Praktyczne wnioski mogą służyć zarządom firm w sprawniejszym kierowaniu organizacjami, jak również wskazać pewne nisze, które warto zidentyfikować i doskonalić, aby pozyskać jeszcze lepsze wyniki biznesowe. Istnieją różne koncepcje przywództwa. Podstawową ich różnicą jest pomijanie lub szukanie udziału swoich pracowników w procesie podejmowania decyzji.

Chamorro-Premuzic i Furnham podkreślali wpływ, jaki mają liderzy na swoich podwładnych, ze szczególnym uwzględnieniem ich możliwości do inspirowania i motywowania oraz sprawiania, by pracownicy funkcjonowali w organizacji na najwyższym poziomie. K. Blanchard podjął próbę wyprowadzenia pewnych zależności, systematyzując tym samym indywidualne podejście przywódcze względem doświadczenia i rozwoju pracowników.

Przywództwo Sytuacyjne wg Blancharda to nowoczesny model zarządzania koncentrujący się na rozwijaniu kompetencji pracownika. Pomaga uwolnić energię i kreatywność pracowników oraz połączyć cele indywidualne i cele firmy. Umożliwia też wykorzystanie wiedzy, umiejętności i postaw pracowników do realizacji wizji i misji całej organizacji. W tym modelu rolą przywódcy/lidera jest tworzenie pracownikom warunków do podnoszenia ich własnej motywacji oraz rozwoju.
Przywództwo nie istnieje do momentu, gdy ktoś nie zdecyduje się podążać za kimś innym (nie należy zakładać, że każdy kierownik jest liderem, przywódcą). Model Przywództwa Sytuacyjnego Blancharda opiera się na następujących stwierdzeniach:

• Ludzie chcą i mogą się rozwijać.
• Komunikacja z ludźmi i angażowanie ich w realizację wspólnych celów przynoszą duże korzyści dla wszystkich stron.
• Zarządzanie opiera się na partnerstwie i wspólnym działaniu z pracownikami.

Osoba chcąca zarządzać w oparciu o ten model musi posiadać i/lub rozwijać trzy strategiczne umiejętności:

• Diagnozowanie – umiejętność oceny poziomu rozwoju pracownika (narzędzia, np. roczna ocena, obserwacja wykonywanych zadań przez pracownika).
• Elastyczność – swobodne stosowanie różnych stylów zarządzania.
• Partnerstwo – pracownik/przełożony. Zgodnie z modelem Przywództwa Sytuacyjnego Blancharda, najlepszy styl zarządzania opiera się na zasadzie: „to zależy…od”, czyli od ludzi – gdyż różne metody stosuje się wobec różnych pracowników, sytuacji w jakiej się znajdują – gdyż różne metody stosuje się wobec tych samych osób w zależności od celu lub zadania.

Ponadto, Blanchard wyróżnił również 4 funkcje zarządzania zespołami pracowników: wyznaczanie celów i planowanie działań, udzielanie informacji zwrotnych, rozwiązywanie problemów, wyrażanie uznania. Osoba zarządzająca powinna realizować te funkcje bez względu na styl zarządzania. Stwierdzono, że na poziom rozwoju pracownika głównie wpływają:

• Kompetencje pracownika (wiedza, umiejętności, doświadczenie) czyli fachowość pracownika.
• Zaangażowanie pracownika (motywacja, pewność siebie, satysfakcja).

Czy istnieją zatem zależności pomiędzy preferencjami stylu przywódczego swego przełożonego przez pracownika, jego efektywnością i samooceną? Na podstawie badań (służę szczegółowymi danymi) można stwierdzić, że samoocena będzie wykazywać pozytywne związki z efektywnością pracy, preferowanym stylem przywództwa i percypowanym aktualnym, jak również odległość ideału od rzeczywistości lidera będzie korelować z efektywnością.

Samoocena a preferowany styl przywództwa i efektywność w pracy

Samoocena jest stosunkowo silną determinantą funkcjonowania człowieka w środowisku społecznym. Najczęściej oczekuje się, że związane z nią są również inne pożądane stany – poczucie szczęścia, przynależności, harmonijne relacje z otoczeniem. Ścieżka samorozwoju prowadząca do spełnienia, często rozumiana jest poprzez pracę nad swoją samooceną i wiarą w możliwość samodzielnego odniesienia sukcesu. Stąd też postawiona przed wyborem jednostka wybrałaby posiadanie samooceny wyższej niż niższej (Kubalt).

Powszechnie uważa się też, że istnieje związek pomiędzy wysoką samooceną i osiąganiem sukcesów także na płaszczyźnie życia zawodowego. Z tej zależności korzystają firmy, budując politykę Employer Brandingu, której celem jest podniesienie samooceny jednostek, będących w obrębie organizacji poprzez przynależność i możliwość identyfikacji z sukcesem, który już został osiągnięty. Wizerunek firmy jest wykorzystany do przyciągania dobrych pracowników z rynku, aby osiągać jeszcze bardziej spektakularne sukcesy i zyski.

Badania wykazały związek zdolności przywódczych z efektywnością w pracy. Można zakładać, że wyższy wynik na skali zdolności przywódczych może być przyczyną lepszej efektywności, poprzez lepsze zarządzanie dostępnymi zasobami. Jednak również można zauważyć, że wyższa efektywność osoby, dodaje jej pewnego autorytetu, pewności siebie, a tym samym stawia na pozycji lidera, zwrotnie wpływając na wyniki skali zdolności przywódczych, których wymaga sytuacja. Organizacja, która w szczególny sposób opiera swój biznes na know-how pracowników, powinna zwracać szczególną uwagę na wybór i kompetencje menedżerów zarządzających zespołami, relacjami międzyludzkimi. Jest to kluczowy, strategiczny obszar rozwoju firmy, szansa uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku.
Najważniejszym zasobem organizacji są jej pracownicy, gdyż to oni są odpowiedzialni za wszelkie procesy w organizacji. Jak wynika z obserwacji, niestety nadal nie wszyscy przedstawiciele kadry kierowniczej są w pełni świadomi powyższych zależności.

Samoocena a aktualny styl przywództwa w odniesieniu do preferencji

Pracownicy wydają się wykazywać zmotywowanym działaniem, gdyż wyższa samoocena ogólna współwystępuje z wyższą zgodnością obrazów szefów idealnego i aktualnego (spójność). Satysfakcjonująca współpraca pozytywnie działa na przekonanie o naszej wartości.

Spójny przełożony może zainspirować, zafascynować pracą, co wiąże się dość nierozerwalnie z jego rolą (Kotler), a potem odpowiednio modyfikując zakres obowiązków i modelując samo stanowisko, wykreować w pracowniku taki poziom zadowolenia, który pozwoli mu lojalnie i perspektywicznie związać się z organizacją oraz z aktualnie realizowaną ścieżką kariery, rozwijając ją i siebie pod tym kątem. Postrzeganie osoby kierownika przez podwładnego, jego autorytet, autentyczność, spójność, jak również jego kompetencje zarządcze odgrywają istotną rolę w procesie pracy i wpływają na wyniki, na fluktuację w organizacji i jej wizerunek. Z kolei, menedżerowie powinni częściej udzielać informacji zwrotnej swoim podwładnym, jednak nie wszyscy chcą i potrafią to czynić w sposób profesjonalny i skuteczny. Natomiast, możliwość wypowiadania swoich opinii przez pracowników w badaniach sondażowych czy dokonanie oceny stylu kierowania przełożonych w trakcie okresowych rozmów są cennymi narzędziami w procesie zmian, doskonalenia zarządzania w firmach.

Styl przywództwa w odniesieniu do preferencji, a efektywność

Ponad wszelką wątpliwość można stwierdzić, że najbardziej pożądanym przez pracowników stylem przywódczym, gdy przełożony kładzie duży nacisk na relacje w pracy.

Jednak, obecne czasy stawiają przed zarządzającymi nowe wyzwania, np. e-leadership, globalizacja gospodarki, rozwój nauki, szybkie tempo życia, rozwój nowoczesnych technologii wykorzystywanych w komunikacji między ludźmi współpracującymi ze sobą, a pochodzącymi z różnych kultur, często o zróżnicowanych kompetencjach i osobowościach. Umiejętne połączenie tych różnic i podobieństw wymaga dodatkowych predyspozycji i kwalifikacji od osób decyzyjnych. Dzisiejszy świat to nowe szanse i zagrożenia, również dla menedżerów kierujących ogromnymi firmami, różnorodnymi zespołami ludzi. Ich zdolności kierownicze, elastyczność, otwartość, komunikatywność, inteligencja emocjonalna, umiejętność rozpoznania kompetencji pracowników i skupienie na tym, co potrafią robić najlepiej – jak nigdy dotąd decydują o efektywności gospodarki.

Prawdziwe przywództwo to odpowiedzialność

W swojej autobiografii L.Iacocca, legendarny prezes Forda i Chryslera, pisze: „Zacząłem wtedy tworzyć system zarządzania, który stosuję do dziś. Przez wszystkie te lata, w regularnych odstępach, stawiałem swoim bezpośrednim podwładnym – a ich zmusiłem do tego samego wobec swoich podwładnych i tak dalej, aż do samego dołu – kilka podstawowych pytań:

• Jakie są twoje cele, priorytety, oczekiwania?
• Jak zamierzasz działać, żeby je osiągnąć?”

Procedura ta jest czymś znacznie ważniejszym, niż tylko metodą rozliczania się przed szefem, ale prowadzi do rozliczania się z samym sobą, podnosi kompetencje i świadomość pracowników na wyższy poziom, zwiększa wydajność i motywację jednostek, doskonali proces komunikacji pomiędzy przełożonym a podwładnym. Podnoszone zostają standardy pracy, rosną zyski firmy, poprawia się atmosfera w społecznym środowisku pracy. Zmienia się również rola szefa, z administratora - w lidera, doradcę, mentora.

Prawdziwe przywództwo to odpowiedzialność, a nie pieniądze, tytuły i przywileje. Przywództwo to wynik działania. Lider powinien być tolerancyjny wobec różnych ludzkich osobowości („miękki dla ludzi”), ale bezwzględny, gdy chodzi o wyniki, normy, standardy i wartości. Powinien stale rozwijać potencjał tkwiący w pracowniku i nie obawiać się jego wpływu.

Sam lider też powinien stale podwyższać swoje kompetencje, rozwijać się, doskonalić, być otwartym na innowacje i kreatywnym, nie lękać się wyższych celów, gdyż wie, że potrafi odpowiednio dobrać zespół i efektywnie nim kierować. Liczne przykłady wskazują, jak zadziwiające rezultaty może osiągnąć pracownik dobrze poinformowany, zmotywowany, odpowiednio zarządzany.

Rola lidera jest strategiczna w tym procesie. Szczególnie w czasach VUCA/BANI. Jednak można stwierdzić, że poziom umiejętności zarządczych kadry kierowniczej przekłada się w sposób bezpośredni na efektywność danej organizacji, motywację pracowników, wizerunek firmy na rynku. Kluczowym wyzwaniem dla każdej firmy pozostaje rozwój kompetencji pracowników, ale przede wszystkim - menedżerów. Tych wszystkich kompetencji można się nauczyć.

Marzena Mieczkowska, ekspert w dziedzinie zarządzania personelem, wykładowca, praktyk i trener biznesu.