Tydzień 48/2006 (27.11-03.12.2006)

Przeczytaj także: Tydzień 47/2006 (20-26.11.2006)

• Polska przegrała proces w Brukseli zaskarżając niekorzystny dla nas werdykt trybunału arbitrażowego w sporze z Eureko o PZU. Podstawą polskiego stanowiska była teza, że spór winien on być rozstrzygnięty przed polskim sądem. Także w Brukseli toczy się jeszcze druga rozprawa z powództwa polskiego rządu w tej sprawie. Tym razem pozew oparto na zarzuceniu stronniczości jednemu z trzech arbitrów. Jest on związany z waszyngtońską kancelarią prawną występującą już wcześniej przeciwko Polsce w innym, podobnym postępowaniu arbitrażowym. Przypuszczalnie i w tej sprawie decyzję sąd podejmie jeszcze w tym roku.
• Unijna rada ministrów przyjęła i zaakceptowała zarzuty wobec Polski, w tym o nadmierną dziurę budżetową i zbyt wolne jej zmniejszanie. Zarzuciła nam, że zbyt mało robimy, by ograniczyć deficyt budżetowy mimo dobrej sytuacji gospodarczej. Unia szacuje przyszłoroczny deficyt na ponad 4% PKB.
• RPP nie zmieniła w listopadzie wysokości stóp procentowych. W opinii analityków decyzja ta będzie podjęta dopiero w marcu przyszłego roku.
• W ostatniej chwili (przed końcem listopada) weszły w życie nowe ustawy o podatkach. Zmiany są niewielkie. Stawki PIT pozostana bez zmian (19, 30 i 40%), a odmrożone zostały progi podatkowe, ustalono je na poziomie 43 405 zł i 85528 zł (tych zmian nie odczuje 95% podatników, bo mieszczą się w I grupie podatkowej). Wzrośnie też kwota wolna od podatku, ale tu też zmiany są minimalne. Dwie stawki PIT: 18 i 32% będą dopiero w 2009 r. Pojawia się ulga na dzieci (120 zł /dziecko). Zmiany są w opodatkowaniu z transakcji sprzedaży domów i mieszkań. Zniknie też ulga odsetkowa (odsetki od kredytów mieszkaniowych). Wolne od podatku będą spadki i darowizny oraz pożyczki od małżonka, rodziców, dziadków, dzieci, wnuków, pasierba, ojczyma, macochy i rodzeństwa. Wprowadzona będzie ustawa o unikaniu podwójnego opodatkowania dla pracujących w Wielkiej Brytanii.
• W ciągu pierwszych trzech kwartałów 2006 roku oszczędności gospodarstw domowych wzrosły o ok. 70 mld zł (czyli o 14,7%). W akcjach i obligacjach jest zainwestowanych 51,6 mld zł czyli 9,5%. Fundusze emerytalne stanowią 19,5% oszczędności (105,5 mld zł). W funduszach inwestycyjnych ulokowano 62 mld zł. Aktywa ubezpieczeniowych funduszy kapitałowych wynoszą ponad 24,6 mld zł. Spadł udział banków i wynosi obecnie 42,8% (wobec 47,9% przed rokiem).
• Protokół polsko-ukraińskiej komisji międzyrządowej z 15 listopada przewidywał wznowienie eksportu polskiego mięsa na Ukrainę z dniem 25 listopada, jednak dotąd nie zniesiono embarga. W dalszym ciągu trwają kontrole w 22 polskich zakładach mięsnych.
• Rząd polski zrezygnował z restrykcyjnych stawek akcyzy na samochody używane. Teraz opłaty będą identyczne dla nowych i starych samochodów.

Komentarz do wydarzeń gospodarczych

---

SUKCES ZAWODOWY (cz. XIV) CZYLI JAK UNIKNĄĆ ZGUBNYCH SKUTKÓW RYWALIZACJI WEWNĄTRZ FIRMY

Na wstępie uwaga generalna skierowana do menedżerów i kandydatów do tego zawodu: niezależnie od posiadanej siły, władzy, wpływów i przewag staraj się w każdej sytuacji stawiać na rozum swój i swoich współpracowników, których (jeśli to możliwe) uważaj za swoich partnerów.
Obecnie świat cały to pole na którym konkurują wszyscy ze wszystkimi i w każdej niemal dziedzinie życia społecznego. Konkurowanie to obecnie zjawisko globalne. Poszczególne jej przypadki różnią się tylko dziedziną, ostrością konfrontacji, lub wielkością zaangażowanych środków. Każdy z nas ma skłonność do współzawodnictwa, rywalizacji, konkurowania prawie od urodzenia. Jest niemożliwym, abyś kierując zespołem uniknął negatywnych skutków naturalnej przecież rywalizacji pomiędzy swoimi współpracownikami. Mam tu na myśli rywalizację wewnętrzną, współzawodnictwo między nimi samymi, konkurowanie w ramach zespołu. W pierwszej kolejności sugeruję, więc abyś z tym nie walczył. To w mojej ocenie nieskuteczne i niecelowe. Duch rywalizacji tkwi bowiem wewnątrz każdego zdolnego i ambitnego człowieka i często jest to silniejsze od niego samego!

W swoich rozważaniach przede wszystkim nie zagub świadomości swoich podstawowych obowiązków i zacznij od tego, iż Twoją naczelną powinnością jako menedżera jest dbałość o jak najbardziej efektywne wykorzystanie będących w Twojej dyspozycji możliwości firmy dla osiągnięcia przez nią sukcesu! Dlatego ze szczególną troską musisz dbać o to, by zespół mimo nieuniknionej rywalizacji wewnętrznej nie stracił (jako całość) wspólnego sposobu widzenia głównego celu swoich działań jakim jest osiągnięcie sukcesu zespołowego, by integrował wszystkie siły wokół niego! Następnie zastanów się, jaką rolę Ty możesz odegrać w tym nieuniknionym procesie wewnętrznej konkurencji i co pozytywnego w tą naturalną przecież rywalizację sam chcesz wnieść.


Spróbuję Ci pomóc. Myślę, że Ty sam możesz przyczynić się do "ucywilizowania" tej rywalizacji. Przykłady? Proszę:

• możesz stworzyć w zespole mechanizmy gwarantujące konstruktywną, twórczą, a jednocześnie w jak najmniejszym stopniu antagonistyczną i przez to osłabiająca firmę wymianę poglądów,
• możesz też stwarzać warunki do porozumienia i współpracy, a także do ograniczenia, a niekiedy nawet i rezygnacji z pewnej części własnych ambicji na rzecz wspólnego sukcesu,
• nie dążąc do stłumienia tych naturalnych skłonności do rywalizacji staraj się popierać formy działania o nastawieniu kooperacyjnym.

Generalnie twórz warunki przekształcające wewnętrzną rywalizację w proces obustronnego inspirowania się, motywowania i wspólnego kreowania programów działania! Próbuj w ten sposób stworzyć dla obiektywnej przecież potrzeby rywalizacji naturalne ujścia, by tą potencjalną energię przynajmniej w jakiejś części można było ukierunkować na przyspieszenie procesu realizacji sukcesu zespołowego. Pomyśl teraz sam, co z tego uważasz za realne i sensowne, oraz jak zamierzasz to zrealizować. Sam też swoim zachowaniem dawaj taki przykład!

Proces rywalizacji wewnętrznej pomiędzy pracownikami w większości firm jest nieunikniony. By ograniczyć jego destrukcyjny wpływ na działalność firmy i jej rynkową konkurencyjność niezbędne jest, aby przede wszystkim rozum i rozsądek dominowały w jej codziennym funkcjonowaniu. Osiągnięcie, a potem utrzymanie w firmie takiego stanu to zadanie, które stoi przede wszystkim przed jej menedżerem i aby ten cel osiągnąć musi on w to zaangażować cały swój autorytet. Zacznij więc od siebie. W pierwszej kolejności pomyśl, jak Ty możesz zbudować i wzmocnić swoją pozycję jako strażnika czystych reguł w rywalizacji wewnątrz firmy. Dbaj, by w rozstrzyganiu sporów, różnic zdań, w ocenie wyników pracy i koncepcji działania decydowały sprawy merytoryczne bazujące na fachowości, oraz interesy firmy, a wypracowanie stanowiska odbywało się w atmosferze kultury przy minimalnym poziomie emocji. Kształtuj ten istotny obszar codzienności firmy, a utrwalaj formalnie dopiero wtedy, gdy w Twojej ocenie sposoby i metody będą już przemyślane, wszechstronnie sprawdzone, i w jak największym stopniu wolne od zmiennych czynników działających w otoczeniu.

Dbaj też o styl spełniania swojej kierowniczej funkcji. Przykład szefa ma istotny wpływ na atmosferę w firmie. Myślę więc, że w tym miejscu warto przypomnieć, byś w stosunkach wewnątrz firmy stosował uniwersalne zasady moralne, przy tym uczciwie postępował z innymi i rzetelnie traktował swoje zobowiązania. W swoim działaniu dbaj o spójność słów i czynów. W swoich ocenach i nagradzaniu kieruj się klarownymi i czytelnymi dla środowiska zasadami. Czyń wysiłki, by główne cele stawiane przez Ciebie przed firmą, oraz metody ich realizacji były rozumiane i akceptowane przez jak największą ilość współpracowników. Twoje działania zawsze musi cechować rzeczowość, a uwagę swoją i współpracowników kieruj na problem i sposób jego rozwiązywania. Dlatego też sugeruję:

• staraj się nie mieszać spraw i swojego stosunku do ludzi, oraz
• dąż do obiektywizmu i koncentracji uwagi zespołu na istocie interesów firmy.

Przy tym nieustannie doskonal swoją umiejętność porozumiewania się z innymi i rozumienia innych, a także ciągle dbaj o tworzenie atmosfery zaufania w zespole i pomiędzy zespołem, a przełożonymi.

Wielokrotnie w swojej karierze spotykałem się z próbami "majstrowania" przez szefów w tym niezwykle delikatnym obszarze, jakim jest konkurowanie pracowników między sobą. Najczęściej miało to tylko charakter typowego "podgrzewania nastrojów" i wygrywania świadomie wyzwalanych napięć pomiędzy pracownikami dla realizacji przeważnie doraźnych celów. Niekiedy objawiało się to przesadnym "forowaniem" kogoś, lub stwarzaniem warunków, w których naturalna rywalizacja była zniekształcana. W rezultacie kształtowały się w firmie chore, nienaturalne układy, które nie wynikały z realnych umiejętności, siły wewnętrznej i zaangażowania. W takiej sytuacji czysta rywalizacja zamieniała się w "brudną" walkę konkurencyjną, w której rywale stawali się przeciwnikami, a nawet wrogami. Jednak zdecydowana większość takich, znanych mi prób w dłuższym horyzoncie czasowym kończyła się jednak klęską inicjatorów takiego majstrowania, chociaż "rachunki" za to płaciła firma. Ja sam po latach różnych obserwacji i doświadczeń też nie widzę w tego typu działaniach większego sensu i uważam, że nie istnieją skuteczne i równocześnie pozytywne dla firmy (w dłuższym horyzoncie czasowym) sposoby manipulowania tymi mechanizmami.

Sam wiesz, że jako menedżer masz stosunkowo niewielkie możliwości doraźnego wpływu na poziom zaufania jaki mają Twoi współpracownicy wzajemnie do siebie. Masz jednak spore doświadczenie i wiedzę, co umożliwia Ci dostrzeżenie czegoś wyjątkowego w każdym z nich. Mając tą wiedzę możesz ją wykorzystywać subtelnie skierowując uwagę środowiska na kogoś, akcentując przy tym jego realne zalety, lub możliwości przydatne całemu zespołowi, albo też podkreślając wyróżniające się Twoje zaufanie do niego. Lecz pamiętaj, bo jeśli przedobrzysz, to efekt może być odwrotny od zamierzonego. To może być typowy "pocałunek śmierci" dla namaszczonego!

Wyjątkiem, kiedy inicjator takich manipulacji może odnieść sukces jest działalność destrukcyjna, mająca na celu istotne obniżenie zaufania do kogoś. I metody też są dobrze znane i sprawdzone. Nie zamierzam jednak ich w tym miejscu rozważać, gdyż traktuję omawiany tu problem zaufania jako czynnik mający pozytywnie wpłynąć na odniesienie sukcesu przez firmę i Ciebie. Prócz tego nie radzę nikomu tego robić. To niezwykle "grząski teren" i bardzo ryzykowny obszar. Jeśli posiadasz rzetelne menedżerskie atuty, to angażując się w takie manipulacje możesz zdecydowanie więcej stracić, niż zyskać.

Jak wiesz życie i to nie tylko zawodowe, to proces ciągłego wchodzenia z innymi w jakieś relacje. Jakość wszystkich naszych kontaktów ma wpływ na jakość naszego życia. Jakość naszych kontaktów z przełożonymi, współpracownikami i podwładnymi, decyduje o skuteczności naszego działania. Sugeruję, byś sam wprowadził do swojego menedżerskiego słownika pojęcie "kompetencje środowiskowe". W oparciu o swoje doświadczenie zawodowe, a może szerzej - życiowe powinieneś sam stworzyć jego definicję na własny użytek i rozwijać ten zespół cech. Ja przez menedżera kompetentnego środowiskowo rozumiem takiego, który docenia wagę teraz omawianych spraw, oraz ich wpływ na swoją skuteczność. Według mnie człowiek kompetentny w znaczeniu tego pojęcia to ten, który czuje potrzebę nieustannego budowania autorytetu osobistego z równoczesnym doskonaleniem wewnętrznych stosunków w zespole i swoich stosunków z nim. On oprócz świadomości i wyobraźni zawodowej także zna wagę swojego słowa, dotrzymuje go, jest wiarygodny, dba o szeroko rozumiane bezpieczeństwo tych, z którymi pracuje, jest postrzegany przez otoczenie jako ktoś przewidywalny, stabilny i spójny wewnętrznie, kto prowadzi "czystą grę". Kto w każdej sytuacji jest zdolny do poszukiwania i proponowania konstruktywnych rozwiązań. Posiadanie przez menedżera takiej pozycji, to duże osiągnięcie. Wówczas jego postawa może niezwykle skutecznie wpływać na łagodzenie atmosfery rywalizacji w firmie. Menedżer pełni wtedy rolę autorytetu, który w sytuacjach gdy przekraczany jest dopuszczalny poziom emocji jest w stanie interweniować i jego stanowisko jest respektowane.

W tym miejscu chciałbym zaproponować Ci zwrócenie uwagi na sprawy, które teraz uznaję za ważne dla budowy właściwego klimatu w firmie, a które w mojej działalności nie zawsze się udawały, lub też do których dawniej sam nie przykładałem należytej uwagi. Wiem, że one tylko częściowo będą dotyczyć spraw omawianych w tym rozdziale. Chodzi mi o to, byś w cyklu działań, które określiłbym mianem "łagodzenie obyczajów” przeanalizował celowość rozwijania w sobie takich cech, o które zazwyczaj nie posądza się typowego współczesnego menedżera – technokraty. Myślę o cierpliwości, elastyczności, wrażliwości, skromności, zgodności, pozytywnie rozumianym i subtelnym zainteresowaniu prywatnymi problemami podwładnego, czy też umiejętności likwidowania konfliktów. Uważam, że przez osobisty przykład w swoim postępowaniu menedżer może mieć spory wpływ na atmosferę pracy firmy i kształtowanie się w niej pewnego stylu, atmosfery. Zbyt często we współpracy z podwładnymi swoje kontakty sprowadzamy wyłącznie do spraw zawodowych, a w działaniu idziemy na łatwiznę nadmiernie opierając się na swoim autorytecie instytucjonalnym, lub w najlepszym przypadku posiłkując się tylko autorytetem osobistym. Przemyśl te sugestie i zastanów się. Może i Tobie uda się coś w swoim postępowaniu zmienić.

Na koniec tej części rozważań uważam za celowe zwrócić Ci uwagę na to, że negatywne skutki rywalizacji wewnętrznej uzewnętrzniają się tym bardziej, w im większym stresie ludzie pracują. Staraj się więc te stresy łagodzić i tonować. Ja wypracowałem sobie metodę, której istotą było częste informowanie współpracowników o stanie aktualnym zasadniczych spraw firmy, mówiłem wówczas o swoich ocenach i prognozach. Sprowadzałem wówczas te oceny faktów, czy też zagrożeń do właściwych rozmiarów. Pomagałem im w zrozumieniu ich genezy, oraz przedstawiałem swoje przewidywania co do rozwoju sytuacji i podejmowanych kroków zapobiegawczych.

Radzę Ci też, abyś sam angażował siebie i swój zespół tylko w sprawy przez Ciebie przemyślane, sensowne. A jeśli już przedstawiasz jakieś propozycje do realizacji, to winny one być realne i w Twoich warunkach realizowalne. Przy tym w swoim zachowaniu wykazuj spokój, opanowanie, rozsądek, bo one zawsze wpływają łagodząco na atmosferę pracy. Sugeruję, byś unikał niepotrzebnego ryzyka i fanfaronady. Pokazuj swoim współpracownikom jak poszukiwać nowych możliwości, łączyć siły z ludźmi idącymi w tym samym kierunku, jak praktycznie realizować zalecenie: stawiaj na porozumienie, nie na konflikt. Także jak najczęściej motywuj pozytywnymi czynnikami, unikaj stosowania w motywowaniu czynników negatywnych. Jak najrzadziej w motywowaniu operuj zagrożeniem. Wiedz, że na ogół ludzie znakomicie wyczuwają rzeczywiste zagrożenie i nie ma potrzeby podgrzewać tych nastrojów. To może okazać się niekorzystne dla samej firmy, bo może sparaliżować inicjatywę ludzi. Przestrzegam generalnie przed metodą mobilizacji zespołu w oparciu o jedność w zagrożeniu, a tym bardziej przed opieraniem rządzenia na nieistniejących zagrożeniach...

A teraz z cyklu "powróćmy do naszych baranów" tylko dwa mikrokomentarze do moim zdaniem ważnych wydarzeń gospodarczych:

1. Pojawiły się analizy wyników gospodarczych uzyskanych w trzecim kwartale (wzrost gospodarczy 5,8% PKB, w dalszym ciągu niska inflacja i widoki na niższy o 2 mld zł w całym 2006 roku deficyt budżetowy). Oceny generalne są pozytywne. Przewiduje się, że całoroczny wzrost gospodarczy wyniesie 5,3-5,5% r/r. Prognozy na najbliższe 2-3 lata są także dobre (jeśli chodzi o tempo wzrostu gospodarczego). Zdaniem ekspertów popyt krajowy (w III kw. wzrósł o 6,1% r/r) staje się dziś głównym motorem obecnego, wysokiego tempa wzrostu gospodarczego. Powstają bowiem nowe miejsca pracy, wzrasta poczucie stabilności i przy niskich stopach procentowych częściej korzystamy z kredytów. Wzrasta więc ilość pieniędzy kierowanych na rynek. W dalszym ciągu mimo silniejszej złotówki rośnie eksport (14,8% r/r), chociaż import rośnie szybciej (15,3%). Wzrastają też wydatki na inwestycje (w I kw.-7,7%, w II kw.-14,8%, a w III kw. już 19,8% r/r), które w III kw. przekroczyły poziom 50 mld zł. Transfery pieniężne z Unii wyniosły 1,2 mld euro i jest to znacząca już kwota. Rosną inwestycje zagraniczne i w III kw. wyniosły ok. 1,5 mld euro. Jednak te korzystne wskaźniki stwarzają niebezpieczeństwo wzrostu cen, a to wkrótce może wymusić na RPP konieczność podwyżki stóp procentowych, czego konsekwencją będzie wzrost cen kredytów. W rezultacie należy liczyć się ze spowolnieniem tempa wzrostu gospodarczego. Wzrostowi inflacji mogą też sprzyjać rosnące koszty pracy (średni roczny wzrost płac w firmach w październiku wyniósł 4,7%, ale w budownictwie przekroczył nawet 11%), bo zaczyna być widoczny brak pracowników. Warunki zewnętrzne ulegną jednak pogorszeniu. Widoczne jest osłabienie w światowej gospodarce (przede wszystkim w USA), a także jakiś wpływ na tempo wzrostu naszego eksportu będzie miało podwyższenie VAT w Niemczech i rosnąca wartość naszej złotówki.

2. Rząd oszacował nasze potrzeby energetyczne i związane z tym nakłady w ciągu najbliższych 10 lat. Całość nakładów finansowych na energetykę ma wynieść ok. 60 mld zł. W wykonanych analiz wynika, że potrzeby wzrosną o 30%, więc istnieje konieczność zwiększenia mocy produkcyjnych o ok. 8 tys. MW (co będzie kosztować ok. 30 mld zł). Ponad 74% mocy produkcyjnych w energetyce ma ponad 20 lat i zastąpienie ich nowymi będzie kosztowało ok. 20 md zł. W rozwój sieci energetycznych trzeba będzie zainwestować ok. 10 mld zł. By te zadania zrealizować rząd chce w pierwszej kolejności doprowadzić do konsolidacji sektora energetycznego, a dopiero potem zamierza przeprowadzić prywatyzację energetyki przez giełdę. Powstaną więc: Grupa Energetyczna Południe SA (Południowy Koncern Energetyczny, Elektrownia Stalowa Wola, Enion i Energii Pro) i Polska Grupa Energetycznej Polskie Sieci Elektroenergetyczne, grupa BOT, Zespołu Elektrowni Dolna Odra oraz osiem zakładów energetycznych). Powstaną też dwie mniejsze grupy energetyczne.