Dysonans kulturowy a organizacja firmy

Przeczytaj także: Komunikacja niewerbalna a różnice kulturowe

Zanim przejdziemy do opisu czym jest dysonans kulturowy, zastanówmy się nad możliwymi rozwiązaniami. Czy w globalnym świecie możliwa jest izolacja? Japonia postąpiła tak w swojej historii, zgoda. Mieliśmy też bardziej swojski przykład zamknięcia kulturowego związanego z Zimną Wojną, też zgoda. Ale czy przyniosło to jakieś wymierne korzyści? Z historii widzimy, że nie. Rozwój ludzi jako jednostek i jako społeczeństw jest możliwy tylko dzięki kontaktom z innymi. Chów osobny nigdy nie jest skuteczną strategią.

Dysonans kulturowy jest zatem zjawiskiem naturalnym i jak już ustaliliśmy — jest to zjawisko potrzebne. Aby skutecznie je wykorzystać, musimy zrozumieć na czym ono polega.

Najczęstszą przyczyną konfliktów i nieporozumień są różnice w sposobach myślenia i w zachowaniach ludzi. Sam nawet kontakt z człowiekiem reprezentującym odmienną kulturę jest źródłem dyskomfortu psychicznego związanego z poczuciem niepewności w sprawach, które do tej pory wydawały się oczywiste i naturalne. Chodzi zarówno o rzeczy codzienne jak jedzenie, spanie, stopień uczuciowości publicznej, okazywanie szacunku drugiej osobie, jak również o bardziej zawodowe podejście do pieniędzy, rozumienie i łatwość wykorzystywania posiadanej władzy, rozumienie swojej roli jako pracownika w firmie i wobec klienta.

Dysonans kulturowy to zatem sytuacja, w której ludzie uświadamiają sobie odmienność własnych poglądów, opinii, zachowań i reakcji jako członka pewnej grupy względem członka innej grupy w danej sprawie. Przedstawiciel amerykańskiego stylu biznesowego typu easy-going (lekkoduch) z pewnością odczuje dysonans, gdy znajdzie się już w hallu korporacji stawiającej na piedestale ideał jakości spod znaku Six Sigma.

Taki przykład to oczywiście przykład przerysowany. Znacznie częściej różnice w postawach są mniej wyraźne, co nie znaczy że są mniej odczuwane. Zgodnie z teorią dysonansu, mniejsze różnice wywołują większy dysonans, ponieważ nie da się ich wyjaśnić wrodzonym dziwactwem drugiej osoby.

Skąd się bierze dysonans kulturowy, jeśli pominiemy cechy wrodzone, nadane przy urodzeniu? Jest on wynikiem doświadczenia życiowego. Zjawisko dysonansu kulturowego pojawia się w organizacjach szczególnie często w trzech sytuacjach: na początku działalności, podczas wprowadzania rozmaitych zmian oraz przy poszerzaniu przedmiotu i obszaru działania organizacji.

W początkowym okresie działalności firmy kultura organizacyjna dopiero się kształtuje. Pracownicy mają różne doświadczenia i nawyki kulturowe, które są przedmiotem konfrontacji. Dysonans kulturowy pojawia się w tym czasie często. Stopniowo dochodzi do uzgadniania i docierania różnych punktów widzenia i wzorów zachowań w danym środowisku społecznym. Jest to oznaką kształtowania się wspólnej kultury organizacyjnej, a co za tym idzie — eliminacji dysonansu kulturowego.

Wprowadzanie zmian w organizacji generuje dysonans kulturowy pomiędzy ich przeciwnikami a zwolennikami. Ci pierwsi przyzwyczajeni są do dotychczasowych rozwiązań technicznych i organizacyjnych z powodu mocno utrwalonych nawyków kulturowych. Ci drudzy natomiast dostrzegają szansę kultywowania swoich wzorów kulturowych po wprowadzeniu zmian. Po dokonaniu zmiany, dla jednej grupy pracowników organizacja traci zatem sens, podczas gdy dla innej grupy — sens ten zyskuje. Oczywiście, największe zamieszanie kulturowe powodują zmiany kadrowe w organizacji, zwłaszcza wtedy, gdy są duże lub dotyczą osób na kierowniczych stanowiskach. Pojawia się wówczas sytuacja podobna do tej z początkowego okresu funkcjonowania organizacji.

Szczególną uwagę należy zwrócić na trzecią z wymienionych sytuacji. Poszerzenie przedmiotu i obszaru działalności nieuchronnie bowiem prowadzi do dysonansu kulturowego. W wypadku zaś, gdy dokonywane jest w ramach procesu globalizacji, można niekiedy mówić o prawdziwym szoku kulturowym. Dysonans kulturowy pojawia się w momencie wejścia firmy do nowych lokalizacji, a także później, na styku kultury organizacyjnej centrali koncernu, którą reprezentuje kierownictwo filii i kultury organizacyjnej reprezentowanej przez pracowników filii, ukształtowanej w warunkach zupełnie innej kultury narodowej i odmiennych doświadczeń organizacyjnych. Centrala koncernu zwykle narzuca określony model zarządzania, który pracownikom filii z perspektywy ich wzorów kulturowych wydaje się niezrozumiały, niesprawiedliwy lub nieskuteczny.