System zarządzania jakością: błędy przy wdrażaniu

Przeczytaj także: Zarządzanie jakością: rozwój i znaczenie

Zgodnie z informacjami zawartymi w książce A. Hamrola „Zarządzanie jakością z przykładami” (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008), błędy te są następujące:

błąd 1 — certyfikat jest najważniejszy

Podstawowym błędem jest sprowadzanie motywów wdrażania systemu zarządzania jakością (w skrócie: SZJ) wyłącznie do uzyskania certyfikatu. Jeżeli organizacja jest zmuszona do posiadania certyfikatu przez realia rynkowe, ale kierownictwo organizacji nie rozumie potrzeby i istoty wdrożenia, wówczas system z pewnością nie będzie skuteczny i efektywny. Wręcz przeciwnie — będzie wymagał ponoszenia określonych nakładów bez osiągania wymiernych korzyści wewnętrznych. System w takim przypadku jest wdrożony i utrzymywany w celu spełnienia wymagań i usatysfakcjonowania jednostki certyfikującej bez uwzględnienia realnych potrzeb organizacji. Coroczne audyty kontrolne prowadzone przez niezależnych audytorów wymagają nerwowych przygotowań i nadrabiania zaległości np. w zapisach jakościowych.

System zarządzania jakością jest postrzegany przez pracowników jako kolejny biurokratyczny obowiązek, tak naprawdę nikomu niepotrzebny. Sytuację pogarsza dodatkowo fakt, że jednostki certyfikujące w warunkach wzajemnej konkurencji muszą zabiegać o „względy" klientów. Organizacja surowo oceniona przez jedną jednostkę certyfikującą ma prawo skorzystać z usług innej.

Uzyskanie certyfikatu często powoduje przekonanie kierownictwa, że wdrożony SZJ odpowiada światowym standardom i dlatego nie wymaga dalszego doskonalenia. Po wręczeniu certyfikatu następuje wśród załogi rozprężenie, które może prowadzić do zaniedbań w stosowaniu opracowanych procedur, instrukcji i formularzy systemowych. Ponadto zdarza się, że certyfikat jest niewłaściwie postrzegany jako gwarancja utrzymania stabilnej pozycji rynkowej.

błąd 2 — kierownictwo umywa ręce

Istotnym czynnikiem negatywnym jest brak zaangażowania kierownictwa w kształtowanie i utrzymywanie SZJ. Ma to miejsce najczęściej wtedy, gdy kierownictwu zależy w pierwszej kolejności na uzyskaniu certyfikatu, a nie na posiadaniu skutecznego i efektywnego systemu zarządzania jakością. Kierownictwo oczekuje efektów bez angażowania się w kolejne etapy prac wdrożeniowych. Wyznaczonemu pełnomocnikowi ds. SZJ stawia się za zadanie doprowadzenie do uzyskania certyfikatu oraz obarcza się go nieomalże wyłączną odpowiedzialnością za powodzenie projektu.

Istnieją przynajmniej trzy powody, dla których całe kierownictwo powinno brać czynny udział we wdrażaniu i utrzymywaniu SZJ:

• zmiany, które są konsekwencją wdrażania SZJ, nie są powierzchowne, sięgają podstaw działalności organizacji, tzn. misji, wizji, celów strategicznych. Elementy te składają się na jej strategię i mogą być określane wyłącznie na najwyższym szczeblu zarządzania;
• każda zmiana dotycząca danego obszaru funkcjonowania organizacji wymaga akceptacji ze strony jego kierownika. Jeżeli usprawnienie dotyczy działu, konieczna jest aprobata kierownika działu.

Jeżeli natomiast zmiana przekroczy granice działu, wówczas niezbędna jest zgoda kierownika wyższego szczebla, np. pionu. Przy wdrażaniu SZJ zmiany dotyczą często całych procesów, które przecinają różne piony funkcjonalne organizacji. Dlatego też niezbędne jest zaangażowanie i akceptacja ze strony dyrektora naczelnego, który jako jedyny obejmuje zakresem swojej władzy wszystkie piony funkcjonalne. Z punktu widzenia łatwości przeprowadzania zmian sytuacja jest najlepsza wtedy, gdy dyrektor naczelny jest inicjatorem usprawnień, ponieważ tylko on może sankcjonować kompleksowe zmiany dotyczące całej organizacji.