Rachunek kosztów TDABC: metodyka wdrażania

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

Sednem metody TDABC jest kreatywne podejście do jednostki kosztów — jest nią minuta (lub sekunda) czasu pracy pracowników przy procesach związanych z produkcją, dystrybucją i obsługą produktów lub klientów. Załóżmy, że minuta pracy kosztuje np. 10 dolarów, a cały proces przygotowania wysyłki do klienta zajmuje 5 minut. Jeśli klient płaci więcej niż 50 dolarów, to wysyłka jest zyskowna. Jeśli nie, firma traci na tym kliencie pieniądze. Jeśli zaś dany klient płaci 120 dolarów, to być może warto zastanowić się nad zatrudnieniem dodatkowego pracownika, który będzie dbał szczególnie o tego jednego klienta. Zysk wciąż będzie większy od zera, a dodatkowy pracownik może dostarczyć ekstra usługi, które klient doceni i będzie za nie chciał zapłacić więcej np. 200 dolarów.

Metodyka wdrażania TDABC w firmie (jest to metoda niezależna od branży firmy) jest dokładnie opisana w książce „Rachunek kosztów działań sterowany czasem” R. Kaplana i S. Andersona (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008). Książka zawiera również wiele przykładów wdrożeń. Jednym z nich jest wdrożenie w firmie Global Insurance, które przedstawia wykorzystanie TDABC do prognozowania wielkości zatrudnienia kluczowych pracowników. Przykład ten zostanie tutaj przedstawiony (po redakcyjnym liftingu, za zgodą Wydawcy).

W 2002 r. firma Global Insurance, jedno z największych na świecie przedsiębiorstw z sektora usług finansowych i ubezpieczeniowych, utworzyła Grupę ds. Klientów Prywatnych (GKP) wewnątrz działu ubezpieczeń dla klientów indywidualnych. Celem biznesowym GKP było zaspakajanie potrzeb ubezpieczeniowych klientów zamożnych poprzez dostarczanie im wyspecjalizowanych produktów i usług:

• Elastyczne określanie ryzyka objętego ubezpieczeniem: produkty i usługi ubezpieczeniowe wystarczająco elastyczne, aby spełniały unikatowe potrzeby klientów zamożnych.
• Innowacyjne produkty ubezpieczeniowe: szeroki zakres produktów wysokiej jakości, zapewniających wszechstronne podejście do potrzeb w zakresie zarządzania ryzykiem np. ubezpieczenia pojazdów, ubezpieczenia właścicieli nieruchomości, ubezpieczenia od odpowiedzialności cywilnej ze zwiększonym limitem, ubezpieczenia na wypadek porwania i żądań okupu, ubezpieczenia pojazdów powietrznych i wodnych oraz prywatnych zbiorów biżuterii, dzieł sztuki i innych wartościowych przedmiotów.
• Nadzwyczajne usługi: specyficzne usługi zarządzania ryzykiem, które uzupełniają portfel produktów ubezpieczeniowych.
• Konkurencyjne ceny: oferowanie korzyści w przypadku wszystkich produktów i usług, w tym ubezpieczeń z udziałem własnym, dzięki którym można kontrolować koszty zarządzania ryzykiem.
• Dostęp do światowego lidera: umiejętność wykorzystywania zasobów, przenikliwość w dziedzinie ubezpieczeń i doświadczenie w zarządzaniu ryzykiem firmy Global Insurance, światowego lidera w sektorze usług finansowych i ubezpieczeniowych.

Oferty grupy były dobrze odbierane przez rynek, a ona sama charakteryzowała się szybkim wzrostem w latach 2001–2005.

W odpowiedzi na gwałtowny wzrost przychodów i liczby polis, GKP musiała zapewnić profesjonalny personel zajmujący się jej głównymi obszarami obsługi klienta: zawieraniem ubezpieczeń, opieką nad klientem, przetwarzaniem roszczeń, usługami zarządzania ryzykiem oraz fakturowaniem i ściąganiem płatności. Biorąc pod uwagę profil klientów, potrzebny był więc personel wysoko wykwalifikowany, który umiałby przekraczać oczekiwania klientów zamożnych. Jednakże Grupa stanęła w obliczu konfliktu między dostarczaniem usług o wysokiej jakości a rzeczywistością gospodarczą czyli dostarczaniem rentownych wyników udziałowcom spółki-matki, Global Insurance. Zwiększenie zatrudnienia o tak wysokiej jakości wymagało znacznej inwestycji w zasoby ludzkie (rekrutacja, szkolenia), a dotychczas używane instrumenty wyznaczania poziomu zatrudnienia nie wyglądały na pomocne. Do tej pory bowiem Grupa postępowała w myśl praktyki powszechnej w całej branży — szacowano zapotrzebowanie na personel za pomocą prostego, heurystycznego modelu liniowego, który wyznaczał liczbę wymaganych osób na każdy tysiąc wystawionych polis, bez znaczenia kim byli klienci i z jakich usług korzystali.