Rachunek kosztów TDABC: metodyka wdrażania

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

zadanie 3 — utworzenie modelu

Ważnymi składnikami struktury modelu były: koszty operacyjne, działania i zadania, oraz elementy strukturalne, takie jak nośniki, czynniki i szacunkowe czasy. Dane o kosztach operacyjnych pochodziły z systemu finansowego. Dla każdego działania w każdym z procesów biznesowych zespół opracował równania czasowe, oparte na nośnikach, czynnikach i określonych szacunkowych czasach, w celu uzyskania prognozy minut nakładu. Szacunki umożliwiły zespołowi GKP przypisanie kosztów operacyjnych do działań zgodnie ze zużyciem czasu danych zasobów osobowych. Po utworzeniu równań czasowych w modelu zespół mógł prognozować wykorzystanie personelu i zasobów na podstawie prognozowanych ilości i struktury oraz produktywności i ulepszeń procesów biznesowych. Menedżerowie wyższego szczebla mogli następnie zatwierdzać decyzje dotyczące zatrudnienia i szkolenia personelu, służące zaspokajaniu przyszłego popytu na pracowników według regionu, zestawu umiejętności i rodzaju działalności.

zadanie 4 — określenie funkcji i zakresów obowiązków w organizacji

Zespół wdrażający zdefiniował i opracował funkcje organizacyjne i zakresy obowiązków na potrzeby obsługi i utrzymywania systemu zatrudnienia. Zespół chciał obsadzić te stanowiska dotychczasowymi pracownikami. Zidentyfikował sześć kluczowych kroków procesu i przypisał każdy krok osobie odpowiadającej za dany dział. Dla każdej funkcji zespół opracował wykres przebiegu procesu i jego opis w celu udokumentowania procesu i zapewnienia instrukcji dla osób przydzielonych do wykonywania tych kroków.

zadanie 5 — ustanawianie władz i zasad zarządzania zmianami

GKP utworzyła komitet interesariuszy, w którego skład weszli dyrektor ds. ubezpieczeń, dyrektor finansowy, dyrektor ds. informacji, wiceprezes ds. roszczeń i zarządzania ryzykiem, wiceprezes ds. opieki nad klientem i wiceprezes ds. zarządzania wynikami. Pełniąc funkcję promotora projektu, komitet ustanowił priorytetowe zadania dla zespołu wdrażającego.

Teraz przyszedł czas na wdrożenie systemu.

Początkowe wdrożenie systemu zatrudnienia składało się z dwóch głównych faz: projektowania i opracowywania. Pod koniec realizacji zespół wdrażający system zorganizował szereg sesji szkoleniowych, przeglądy indywidualne, ćwiczenia praktyczne oraz kontrolę i obsługę na miejscu.

Szef projektu odbywał co drugi tydzień spotkania z komitetem, które dotyczyły stanu realizacji i decyzji związanych z projektem. Komitet rozpatrywał i zatwierdzał najważniejsze decyzje, np. architekturę modelu, szczegóły dotyczące działań oraz szacunki czasów i równania czasowe. Stale wspierał zespół wdrażający i personel GKP, który miał obsługiwać i utrzymywać system w niezmiennym stanie.

Członkowie personelu GKP uzupełniali wyznaczony zespół wdrażający. Wykonywali jedno z najbardziej doniosłych zadań — analizę kontrolną i sesje przeglądowe.

Podczas tych sesji stosowano zaadaptowaną metodę delficką do zatwierdzania działań i zadań, identyfikowania kluczowych nośników i czynników oraz szacowania czasu potrzebnego do wykonania każdego zadania w ramach danego działania. Interaktywny proces delficki przyczynił się do zwiększenia niezawodności i wiarygodności opartego na rachunku kosztów działań sterowanym czasem systemu zarządzania zdolnościami produkcyjnymi zasobów i personelu. Zespół wdrażający opracował podobne równania czasowe dotyczące roszczeń związanych z każdym rodzajem produktów. Korzystając z prognoz roszczeń według regionów, przekształcono zagregowane prognozowane minuty nakładu pracy w liczbę etatów wymaganych w poszczególnych regionach. Następnie zidentyfikowano poziomy umiejętności wymagane w przypadku każdego typu roszczenia. Tylko osoby z określonym zestawem umiejętności mogły właściwie zlikwidować szkodę powstałą na skutek wypadku samochodowego lub szkodę z tytułu odpowiedzialności cywilnej. Dlatego na podstawie prognozowanej ilości i rodzaju roszczeń zespół opracował model prognozujący zapotrzebowanie na personel, z uwzględnieniem liczby osób, poziomu umiejętności i regionu.