Rynek fuzji i przejęć - gwałtowne zmiany

Przeczytaj także: Fuzje i przejęcia a błędy firm

Badanie wykazało, że charakterystyka fuzji i przejęć na linii Wschód-Zachód również podlega zmianom. Dysponujący gotówką nabywcy z Japonii intensywnie poszukują okazji w Europie Zachodniej, natomiast fundusze akcyjne i hedgingowe coraz częściej spoglądają na Azję, rozglądając się za przedsiębiorstwami, których działania biznesowe obarczone są niskim stopniem ryzyka.

Komentuje David Derain, Global M&A Director, Hay Group: “W roku 2008 byliśmy świadkami powściągliwej aktywności na arenie fuzji i przejęć – zaobserwowano 28% spadku w ich liczbie, pomimo gwałtownego wzrostu tego typu transakcji w ostatnim kwartale, zwłaszcza w sektorze usług finansowych. Liczba potencjalnych transakcji obecnie spadła – niemniej jednak te organizacje, które dysponują odpowiednim zapleczem finansowym, mogą wykorzystać okazje na przejęcia o charakterze bardziej strategicznym. Spadek inwestycji na niepublicznym rynku kapitałowym, redukcje w narodowych funduszach inwestycyjnych i pośpieszne wyzbywanie się aktywów pomocniczych w celu poprawienia płynności finansowej – wszystkie te działania doprowadziły do pojawienia się na rynku szeregu interesujących opcji. Niemniej jednak w obecnym klimacie inwestycyjnym, który nie sprzyja nieprzemyślanym ruchom, wszelkie decyzje podejmować należy z daleko posuniętą ostrożnością”.

Jak zwiększyć szanse na udane fuzje i przejęcia?

Caveat emptor – niechaj strzeże się kupiec – oto obowiązujące dziś motto wg Hay Group. Organizacje, które podejmą wyzwanie i przystąpią do przejęć o charakterze strategicznym, mając tym samym na celu zwiększenie wartości własnych akcji, powinny zdaniem ekspertów:

• Zwracać większą uwagę na aktywa niematerialne przejmowanej firmy. Warto poświęcić więcej czasu i energii na pełne zrozumienie, w jaki sposób zharmonizować aktywa niematerialne własnej organizacji i przejmowanej firmy.
• W jak najwcześniejszej fazie procesu fuzji lub przejęcia, zadawać szczegółowe pytania o:
  • kapitał organizacyjny (np. ład organizacyjny, procesy decyzyjne, kultura korporacyjna),
  • kapitał relacyjny (np. lojalność klientów, marka, sieć dostawców, partnerstwa joint-venture),
  • kapitał pracowniczy (np. zdolności przywódcze, zaangażowanie pracowników, efektywność).
• Zaakcentować oszczędności kosztowe i podatkowe, co zapewni odpowiednią ilość gotówki
  w organizacji i pozwoli na odpowiednie działania, gdy nastąpi poprawa sytuacji gospodarczej.
• Zadbać o zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej, menadżerów i wszystkich pracowników poprzez umiejętne przedstawienie wizji przyszłości i korzyści, z jakimi wiąże się fuzja bądź przejęcie.

Mik Kuczkiewicz konkluduje: “Bez wątpienia stawki gry w fuzje i przejęcia w obecnym klimacie ekonomicznym są zdecydowanie wyższe. Pozornie dobre okazje mogą stać się kosztownymi błędami – a firmom nie wolno teraz popełniać błędów. Nawet w okresie wielu lat po podpisaniu umów fuzji bądź przejęć, niczym wyrzuty sumienia odzywać się będą skutki braku uwagi w ochronie wartości niematerialnych – zarówno przed, podczas, jak i już po podpisaniu umowy. Konsekwencje należy przewidywać od samego początku – jedynie w taki sposób uda się doprowadzić do udanego połączenia wartości materialnych dwóch organizacji, a tym samym, w długoterminowej perspektywie, nie trzeba będzie poświęcać czasu i pieniędzy na wszelkie programy naprawcze.”

Informacje o badaniu
Globalne badanie Hay Group dot. fuzji i przejęć przedstawia wyniki analizy przeprowadzonej przez ‘mergermarket’, będący własnością Grupy Financial Times. Ponad 560 członków wyższej kadry kierowniczej z całego świata podzieliło się swoimi doświadczeniami z przeprowadzonych transakcji fuzji i przejęć – o całkowitej wartości ponad 500 milionów dolarów w ciągu minionych 3 lat. Spośród 560 rozmówców, prawie dwie trzecie z nich uczestniczyło w co najmniej trzech znaczących transakcjach fuzji bądź przejęć w okresie minionych pięciu lat. Badania przeprowadzono w drugiej połowie 2008 roku.