Rekrutacja wewnętrzna motywuje personel

Przeczytaj także: Jak walczyć o awans i podwyżkę w pracy?

Aby rekrutacja wewnętrzna spełniała swoją motywacyjną, proefektywnościową funkcję, musi mieć charakter sformalizowany. Niedopuszczalne są sytuacje, gdy tylko nieliczni, za pomocą „poczty pantoflowej”, dowiadują się o powstaniu wakatu na określonym stanowisku i możliwościach ubiegania się o awans. Sposobów poinformowania osób potencjalnie zainteresowanych jest wiele. Dyrektor personalny powinien rozesłać do wszystkich komórek organizacyjnych odpowiednie informacje. Można także zamieścić notatkę na tablicy ogłoszeń w przedsiębiorstwie. Systematyczne informowanie o wolnych stanowiskach w firmie, połączone z możliwością ubiegania się o nie według jasnych, sprawiedliwych reguł jest podstawą polityki równych szans, którą powinna prowadzić każda organizacja. Daje również kierownictwu przedsiębiorstwa szerokie możliwości oceny wszystkich zainteresowanych kandydatów, a także, o czym często się zapomina, pewność uniknięcia sytuacji, gdy awansem zostają „uszczęśliwieni” pracownicy, którzy wcale go nie pragną.

Rekrutacja stanowi tę dziedzinę zarządzania zasobami ludzkimi, w której siła utartych przyzwyczajeń jest szczególnie wielka. Jak pisze John Courtis:

Występują tu analogie do wychowywania dzieci. Ludzie przy wychowywaniu kolejnego pokolenia w większości kierują się jedynie doświadczeniami swoich rodziców. Powtarza się dawne błędy. Podobnie jest w przypadku rekrutacji. Każdy sądzi, że zna się na niej, gdyż sam był jej przedmiotem. Nic więc dziwnego, że powtarza się elementarne błędy, a nawet zaleca się je jako właściwe sposoby postępowania. Z tego wynikają szkody dla ich ofiar (a wadliwa rekrutacja przynosi szkodę wszystkim – kandydatom, kolegom, szefom, a także całej organizacji); jednakże wskazuje to na możliwe do uzyskania korzyści płynące z przeanalizowania polityki i praktyki rekrutacji.

Warto nieustannie pamiętać, że dla wzrastającej liczby, zwłaszcza młodych, wykształconych osób, podstawowym czynnikiem motywacyjnym, decydującym o wyborze pracodawcy, jest szansa realizacji kariery zawodowej. Tymczasem w ogromnej części polskich przedsiębiorstw pojęcie kształtowania ścieżek kariery to jedynie puste słowa, a pytanie o księgę sukcesji wywołuje uśmiech zakłopotania. Gdy w firmie zwalnia się atrakcyjne stanowisko, normę postępowania stanowi nawiązanie kontaktu z agencją doradztwa personalnego, ewentualnie zamieszczenie w prasie ogłoszenia o poszukiwaniu kandydata.

Warto więc uświadomić sobie, że takie postępowanie jest niczym innym jak powiedzeniem własnym pracownikom: w naszej firmie nie istnieją możliwości awansu, wyższe stanowiska zarezerwowane są wyłącznie dla osób z zewnątrz. Praktyka postępowania musi być zupełnie inna: punkt wyjścia poszukiwania pracownika na określone stanowisko powinno stanowić rozważenie możliwości awansu którejś z osób już zatrudnionych w organizacji. Ogromnie wzmacnia to motywację wszystkich zatrudnionych, pokazuje, że w firmie istnieją możliwości rozwoju; dobra praca jest zauważana i autentycznie doceniana przez przydzielenie bardziej odpowiedzialnych obowiązków. W przeciwnym razie najlepszych pracowników nie zatrzyma nawet podwyżka wynagrodzenia; odejdą do organizacji oferujących możliwość rozwoju.



Powyższy fragment pochodzi z książki „Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy” (Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010) autorstwa Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej. Zarządzanie procesem odchodzenia pracowników z firmy jest ważnym elementem polityki personalnej, a jego jakość - sprawdzianem kultury organizacji. Omawiając kwestie zarówno zwalniania pracowników przez pracodawcę, jak i ich odchodzenia z własnej woli, autorka rozważa przyczyny i skutki tych zjawisk oraz towarzyszące im problemy i sposoby ich rozwiązywania. Książka jest dostępna w wielu księgarniach internetowych m.in. w www.profinfo.pl.