Zarządzanie jakością: rozwój i znaczenie

Przeczytaj także: Jakość i zarządzanie jakością

Kraj ten bazował na zakupionych licencjach na produkcję elektroniki konsumpcyjnej (telewizory, radioodbiorniki, magnetofony), wideokaset, samochodów, obwodów scalonych czy też na licencjach na rozwój techniki laserowej, nie ograniczając się przy tym tylko do danego poziomu rozwoju techniki. Wytwarzano udoskonalone produkty na podstawie posiadanych licencji. Innowacyjność, wprowadzana przez japońskich inżynierów, miała na celu przede wszystkim zmianę cech i funkcji wyrobów, które powodują podnoszenie obecnej na rynku jakości danego produktu.

Sam rozwój zarządzania jakością w Japonii nastąpił po cyklu wykładów prowadzonych najpierw przez C. Protzmana i H. Sarasohna, następnie przez W. E. Deminga, a na końcu przez J.M. Jurana. Protzman i Sarasohn przybliżyli Japończykom treści statystyczne zawarte w dziele W. Shewharta. Powtarzali również na każdym seminarium, że podstawową sprawą dla firmy jest produkcja wyrobów o najwyżej jakości, co wymusza wprowadzanie nowych koncepcji dla tych samych produktów.

Z kolei E. Deming przedstawił swoje 14 zasad i obecnie jest uważany za prekursora i inicjatora japońskich sukcesów w dziedzinie jakości. Wpływ wykładów Deminga wynikał przede wszystkim z faktu, że jego idea oraz 14 zasad zyskały duży rozgłos oraz dotarły do czołowych menedżerów najważniejszych japońskich firm i wzbudziły wielkie zainteresowanie. Uznano, że dbanie o jakość zagwarantuje sukces wyrobom japońskim i tak też się stało w niedługim czasie. Następnie J.M. Juran, w cztery lata po przybyciu Deminga do Japonii, przedstawił trzy zasadnicze elementy, które razem stanowią nierozłączne czynniki gwarantujące produkcję wyrobów znakomitej jakości. Należą do nich planowanie jakości, kontrolowanie jakości oraz ulepszanie jakości.

Należy zwrócić uwagę, że sukces japońskich firm był uwarunkowany nie tylko wdrożeniem w życie zasad przedstawionych przez wspomnianych naukowców, ale także dzięki specyficznym kulturowym uwarunkowaniom. W przedsiębiorstwach japońskich na pierwszym miejscu stawia się człowieka, jako główny i podstawowy element każdej organizacji, przed wyposażeniem technicznym, a nawet zyskiem. Wyznaje się zasadę, że organizacja nie może być lepsza, niż pracownicy ją tworzący. Dzięki temu w Japonii świetnie sprawdzają się takie metody zarządzania jakością jak koła jakości, których wprowadzanie w innych państwach nie przynosi tak dużych rezultatów i nie sprawdza się.

Rozwój zarządzania jakością

D.A. Garvin zaproponował podział całego procesu rozwoju zarządzania jakością na „cztery ery zarządzania jakością”, do których należą:

• inspekcja jakości (ang. quality inspection – QI),
• kontrola (statystyczna) jakości (ang. quality control – QC),
• zapewnienie jakości (ang. quality assurence – QA),
• strategiczne (kompleksowe) zarządzanie jakością (ang. total quality management – TQM).

Ogólną charakterystykę przedstawia poniższa tabela, w której zamieszczono nazwiska prekursorów, przybliżony rok rozpoczęcia kolejnej fazy oraz elementy, na jakie zwracano wówczas uwagę. Należy dodać, że podane lata są tylko datowaniem umownym, ponieważ każdy z tych etapów przebiegał różnie w zależności od kraju, regionu, gałęzi gospodarki czy przedsiębiorstwa.


Początki pierwszego etapu sięgają XIX w., kiedy to nastąpiło uprzemysłowienie gospodarki, pojawiła się produkcja masowa oraz specjalizacja i podział pracy. Etap ten polegał głównie na sprawdzaniu, mierzeniu i testowaniu jednej lub większej liczby gotowych produktów, a następnie odnoszenie wyników do wyspecjalizowanych wymagań w celu potwierdzenia jakości. Za kontrolowanie jakości wyrobów byli odpowiedzialni wyłącznie odpowiednio szkoleni specjaliści – inspektorzy jakości. Robotnicy mieli za zadanie tylko wykonać swoje zadania i dbać o wydajność pracy, zaś menedżerowie i inżynierowie projektowali nowe produkty i dbali wyłącznie o wydajność pracy. Na tym etapie zainicjowano metody badań jakościowych, którymi zajmowali się inspektorzy jakości. Jednakże ten sposób dbania o jakość produkcji powodował wzrost kosztów. Wynikało to ze wzrostu gospodarczego oraz rosnącej skali produkcji, zaś możliwości człowieka w dziedzinie kontroli były ograniczone. Powodowało to, że w działach kontroli jakości zatrudniano nawet 10% łącznej załogi przedsiębiorstwa. Dostrzeżono również, że sama inspekcja już gotowego produktu nie zapewnia mu najwyżej jakości.

W związku z problemami poprzedniej ery zainicjowano kontrolę jakości. Polegała ona na stosowaniu nadzoru nad umiejętnościami pracowników poprzez formułowanie ustalonych wymagań na piśmie czy poprzez pomiary i standaryzację. W proces kontroli jakości zostali również włączeni sami robotnicy, dzięki czemu stworzono sprzężenie zwrotne pomiędzy wynikami kontroli i linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli modyfikowano proces produkcyjny tak, aby otrzymać produkty zgodne ze specyfikacją. W tym okresie doskonalono przede wszystkim podsystemy odbiorcze, bieżące i końcowe kontroli. Nie przywiązywano natomiast większej uwagi do analizy informacji pochodzących z rynku. Podłożem tego były wielkie zniszczenia wojenne, które spowodowały deficyt na prawie wszystkie produkty. Przez co przedsiębiorstwa nie miały problemów ze zbytem, zatem nie było podstaw do uwzględniania opinii klientów. Należy dodać, że z tego okresu pochodzą takie metody zarządzania jakością jak karty kontrolne Shewharta oraz statystyczne plany odbioru Dodge’a i Romiga.

Następny etap, zapewnienie jakości, rozwinął się w latach pięćdziesiątych. Idea zapewniania jakości obejmowała rozwiązania z dwóch poprzednich okresów oraz była uzupełniona o nowe, tj.:

• zwięzłe księgi jakości i audyty jakości,
• stosowanie analizy jakości,
• stosowanie rozwiniętej kontroli nad procesami (total quality management).

W tej erze położono duży nacisk na działania zapobiegające niskiej jakości, a nie na wykrywaniu niskiej jakości, jak miało to miejsce do tej pory. Również zmieniło się podejście do samej definicji jakości, rozumianej dotychczas jako zgodność z ustalonymi wymaganiami i standardami technicznymi. Zaczęto pojmować jakość jako spełnienie oczekiwań użytkowników wyrobu, która była zaspokojona poprzez odpowiednią koordynację działań wytwórczych z działaniami w innych obszarach przedsiębiorstwa, takich jak:

• projektowanie,
• opracowywanie technologii wytwarzania,
• zaopatrzenie i relacje z dostawcami,
• planowanie i kalkulacja kosztów,
• czynności usługowe i pomocnicze.

Nadal istotnymi elementami była statystyczna kontrola jakości i spełnianie specyfikacji technicznej. Pomimo to zaczęto poszukiwać nowych metod i narzędzi, które wspomagałyby współpracę między działami, uwzględniałyby informacje rynkowe (szczególnie opinię klientów) oraz ciągle doskonaliłyby systemy wytwarzania. Z tego okresu pochodzą następujące metody zarządzania jakością: cykl Deminga (będący przemianowaniem przez Japończyków z pierwotnej nazwy – cyklu Shewharta), diagram Ishikawy (nazywany również diagramem rybich ości, metoda QFD, metoda FMEA, metoda koła jakości.

Ostatni etap w historii zarządzania jakości nosi nazwę zarządzanie jakością według koncepcji TQM. Należy tutaj dodać, że koncepcja Total Quality Managment jest różnie tłumaczona na język polski. Można spotkać następujące: kompleksowe (strategiczne) zarządzanie jakością, zarządzanie jakością totalną, totalne zarządzanie jakością czy też kompleksowe zarządzanie przez jakość. Sama nazwa, bez względu na tłumaczenie, podkreśla mocno, że po raz pierwszy jakość była postrzegana przez naczelne kierownictwo jako narzędzie budowania przewagi konkurencyjnej i przedmiot planowania strategicznego.

Pojęcie zarządzania jakością

Chcąc zdefiniować zarządzanie jakością nie napotyka się tak dużych problemów, jak w przypadku samej jakości. Pomimo to można znaleźć szereg różnych określeń tej kategorii. A. Hamrol proponuje następującą definicję zarządzania jakością: „Są to skoordynowane działania dotyczące kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości, gdzie kierowanie i nadzorowanie w odniesieniu do jakości zazwyczaj obejmuje ustanowienie polityki jakości i celów dotyczących jakości, planowanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie jakości.” Z kolei poszczególne z tych elementów są definiowane w następujący sposób:

• polityka jakości – stanowi wytyczną działań projakościowych i powinna być znana w całej organizacji, a także rozumiana,
• cele dotyczące jakości – przedmiot starań lub zamierzeń odniesiony do jakości, które powinny opierać się na polityce jakości,
• planowanie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na ustalenie celów dotyczących jakości i określająca procesy operacyjne, a także związane z nimi zasoby niezbędne do osiągnięcia celów dotyczących jakości,
• zapewnienie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakością będą spełnione,
• sterowanie jakością – część zarządzania jakością ukierunkowana na spełnienie wymagań dotyczących jakości,
• doskonalenie jakości – część zarządzania jakością ukierunkowana na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań dotyczących jakości.

A. Hamrol definiując zarządzanie jakością nie podaje jednak celowości działań. Natomiast A. Iwasiewicz określa cel, dla którego istnieje zarządzanie jakością oraz określa to zjawisko jako proces. Według niego „proces zarządzania jakością jest ciągiem skoordynowanych działań mających na celu wzmocnienie, albo przynajmniej stabilizację, rynkowej pozycji firmy”. Wskazuje również, że zarządzanie jakością nie stanowi autonomicznego segmentu ogólnego systemu zarządzania organizacją. Przeciwnie, w ujęciu funkcjonalnym jest to aspekt zarządzania, który skupia się na stymulacji procesów projakościowych i odpowiednie sterowanie tymi procesami. Według Iwasiewicza „domeną zarządzania jakością są procesy kreowania i ochrony jakości produktu”.

Jeszcze inna definicja, proponowana przez E. Kozień, mówi, że „zarządzanie jakością to proces, który jest realizowany na wszystkich stanowiskach w przedsiębiorstwie”. Rozpoczęcie tego procesu jest uzależnione od oczekiwań klienta, zaś zakończenie następuje w momencie dostarczenia produktu do ostatecznego użytkownika, którym jest również klient. Jednakże zarządzanie jakością nie zależy tylko od jego oczekiwań i dostarczenia produktu do jego rąk. Jest to także szereg działań w organizacji, gdzie wszyscy członkowie biorą udział w jego kreowaniu i wiążą się one z „wszystkimi zaplanowanymi i systematycznie realizowanymi czynnościami, które gwarantują, że stworzony produkt spełni wymagania jakościowe”.

Definicje dotyczące zarządzania jakością koncentrują się ujmowaniu go jako ciągłego procesu oraz jego wielkiej roli w zarządzaniu, nie jako autonomicznej części zarządzania, tylko jako jednego z elementów całości zarządzania w danej organizacji. Istotne jest, aby nie rozdzielać zarządzania w różnych aspektach, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie finansami, zarządzanie projektami czy zarządzanie zmianą od zarządzania jakością, ponieważ często wywiera ono wpływ na pozostałe elementy.

Model zarządzania jakością

Model zarządzania jakością uwzględnia wielowymiarowość zarządzania oraz główne kierunki przepływu informacji. Według niego zarządzaniem jakością zajmuje się system zarządzania poprzez realizowanie jego podstawowych funkcji, tj. planowania, organizowania, kierowania (motywowania), kontrolowania i doskonalenia. Skutki (wyniki) wypełniania tych funkcji dotyczą zarówno systemu zarządzanego, jak i całej organizacji i jej otoczenia. Wyniki rozprzestrzeniają się poprzez wzajemne oddziaływania, które mają zwykle postać informacyjną. Występują zwykle w następujących rodzajach:

• decyzji zarządczych,
• informacji o jakości systemu zarządzanego,
• informacji dotyczących wymagań rynku, zmian w sytuacji gospodarczej, społecznej lub innej.

Decyzje zarządcze są generowane przez system zarządzający jakością w organizacji i są nakierowane na jakość systemu zarządzanego oraz jakość oddziaływań zewnętrznych. Jakość systemu zarządzanego dotyczy skuteczności podejmowanych działań i jakości wytwarzanych produktów.

Informacje o jakości systemu zarządzanego są wyrażone jako skuteczność działań oraz jako informacje o jakości jego wejścia do systemu i wyjścia z niego. Tego typu informacje są wykorzystywane przez system zarządzający do podejmowania odpowiednich decyzji zarządczych, jak również do kształtowania oddziaływań zewnętrznych. Te ostatnie są skierowane przede wszystkim do organizacji zasilających i współpracujących (dostawcy, kooperanci) w celu uzyskania wymaganej jakości wejścia.

Całokształt modelu zarządzania jakością został przedstawiony na poniższym rysunku.

Bibliografia

1. Hamrol A., Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2005.
2. Iwasiewicz A., Zarządzanie jakością, PWN, Warszawa-Kraków 1999.
3. Konarzewska-Gubała E., Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2003.
4. Kozień E., Istota jakości w zarządzaniu projektami, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, nr 609.