Nowe cele strategiczne źródłem przewagi konkurencyjnej

Przeczytaj także: Strategia błękitnego oceanu

Jak pokazuje praktyka, warto pozostawić projekty które są niezbędne w celu dostosowania się do wymagań przepisów prawnych lub które zapewniają krótkoterminowe (w horyzoncie krótszym niż rok) wymierne wyniki finansowe dzięki lokalnej poprawie operacyjnej. Szybkie pieniądze nigdy nie są złe, a jeśli po roku nie będzie przestrzeni na kontynuację krótkoterminowych projektów, mogą one spokojnie przeczekać rok na półce. Praktyka pokazuje też, że sam przegląd inicjatyw powoduje zamknięcie 20-30% projektów które przestały być atrakcyjne lub od początku były mocno wątpliwe. Do tej pory nikt nie miał odwagi lub pretekstu by je zamknąć – teraz, w kontekście ambitnego celu, miejsce na politykę bardzo się skurczyło. Teraz trzeba się po prostu wziąć do solidnej pracy.

Oto jeszcze kilka wskazówek jak przeprowadzić udany przegląd projektów pod kątem osiągnięcia nowego ambitnego celu biznesowego.

Przeglądu inicjatyw powinna dokonywać specjalnie wyznaczona grupa. Przegląda ona wszystkie zgromadzone nowe propozycje, przeprowadzając ich sformalizowaną ocenę i klasyfikację. W wielu organizacjach stosuje się obecnie standardowy formularz propozycji inicjatywy, który wymaga jej przedstawienia z uwzględnieniem następujących elementów: opis inicjatywy, kierunek zarobienia zgodnie z ustanowionym celem któremu ma służyć inicjatywa, oczekiwane wyniki, wymagania co do zasobów i kosztów i czasu.

Zespół ocenia następnie i klasyfikuje inicjatywy w toku sformalizowanego procesu, który uwzględnia trzy kryteria: (1) dopasowanie do strategii i zapewniane korzyści (z wagą statystyczną równą 50%), (2) zapotrzebowanie na zasoby (30%), oraz (3) zdolność organizacji do realizacji inicjatywy i związane z nią ryzyko (20%). Każda firma może ustalić własne dodatkowe kryteria, jak również dopasować współczynniki wagowe do specyfiki swojej branży i poziomu ambitności ustanowionego celu. Po ustaleniu punktacji i zaklasyfikowaniu potencjalnych inicjatyw zespół projektowy przedstawia wszystkie inicjatywy wraz z punktacją zespołowi kierowniczemu w celu ich ostatecznego omówienia, przedyskutowania i selekcji.

A jeśli w trakcie realizacji okaże się, że coś nie spełnia założonych celów, zawsze można przeprowadzić dodatkowy nabór pomysłów.

Żeby ładnie poukładać cały proces, oto jak przeprowadziły go władze uniwersytetu w Leeds. Uniwersytet kształci ponad trzydzieści tysięcy studentów i doktorantów. Kiedy Michael Arthur został rektorem urzędującym tego uniwersytetu, zdał sobie sprawę z konieczności opracowania strategii, która pomogłaby zrealizować wizję wejścia do roku 2015 do grona 50 czołowych uniwersytetów na świecie. Specjalnie powołany zespól opracował mapę strategii uniwersytetu. Przyjęta strategia kładła równy nacisk na badania naukowe i edukację, a szczególną jej cechą była integracja obu tych elementów. Mapę strategii oparto na czterech wątkach strategicznych (czyli kierunkach zarobienia 100 milionów, jak było w przykładzie banku):

• poprawić wyniki i naszą pozycję międzynarodową,
• osiągnąć status czołowej, wpływowej światowej instytucji badawczej,
• inspirować naszych studentów do rozwijania całego swojego potencjału,
• poprawić transfer przedsiębiorczości i wiedzy.

W celu realizacji wątku strategicznego „Osiągnąć status czołowej, wpływowej światowej instytucji badawczej" wybrano około dziesięciu centrów doskonałości, które miały otrzymać ukierunkowane finansowanie umożliwiające uzyskanie przez nie światowego statusu. Wątek trzeci „Inspirować naszych studentów do rozwijania całego swojego potencjału" miał zaspokoić oczekiwania studentów, zapewniając im edukację otwierającą możliwości kariery oraz gwarantującą, że będą się uczyli od naukowców przodujących w badaniach i tworzeniu wiedzy.

W wątku tym ujęto cztery cele:

1. Zapewnić znakomite, inspirujące nauczanie i możliwości uczenia się. Programy nauczania stale opracowuje się i aktualizuje; analizuje się je z punktu widzenia norm międzynarodowych i ukierunkowania na rozwijanie w studentach trwałych umiejętności uczenia się, co obejmuje w szczególności kilka specjalistycznych możliwości uczenia się, np. doświadczenia międzynarodowe, uczenie się w miejscu pracy i w warunkach przedsiębiorczości.
2. Przełożyć doskonałość badań i nauczania akademickiego na możliwości uczenia się studentów. Badania prowadzone przez uniwersytet stanowią podstawę wszystkich programów nauczania na wszystkich poziomach.
3. Zapewnić wyjątkowe doświadczenie studenta. Uniwersytet rozumie doświadczenie studenta z jego perspektywy i wyraźnie informuje o tym poprzez umowy partnerskie ze studentami.
4. Zwiększyć możliwości kształcenia akademickiego tym, którzy mogą odnieść z niego korzyść. Wprowadza się wszechstronne metody rekrutacji studentów ze wszystkich obszarów, również z grup niedostatecznie reprezentowanych i nietradycyjnych.