Nowe cele strategiczne źródłem przewagi konkurencyjnej

Przeczytaj także: Strategia błękitnego oceanu

Zespól projektowy uniwersytetu w Leeds ujął ilościowo te cztery cele, posługując się pięcioma miernikami, dla których wyznaczono ambitne cele szczegółowe: udział w dziennych studiach magisterskich studentów z niższych grup społeczno-ekonomicznych, przeciętny wynik maturalny rekrutowanych studentów, popyt na kursy, wskaźnik studentów do personelu, zadowolenie studentów.

Po ustaleniu punktu docelowego wątku zespół projektowy zidentyfikował zestaw programów mających przekształcić wizję strategiczną w rzeczywistość. Programy te powiązano w jedną nadrzędną inicjatywę strategiczną „Studenci naprawdę się liczą”, która miała wbudować w różne struktury akademickie koncepcję studentów jako partnerów i zainteresowanych. Wśród konkretnych programów składających się na tę inicjatywę znalazły się:

• Przeprowadzenie sondażu zadowolenia studentów zapewniającego podstawowe informacje zwrotne dotyczące celów i mierników. Sondaż ten uzupełniał ogólnokrajową ankietę wykorzystywaną przez inne szkoły wyższe. Uniwersytet w Leeds współpracował z organizacją University Union, aby lepiej reagować na wymagania ogółu studentów.
• Poprawa procesu uczenia się i nauczania poprzez skoordynowane projekty zmierzające do wzbogacenia doświadczeń edukacyjnych m.in. dzięki opracowywaniu nowych kursów, gwarancjom jakości oraz integracji uczenia się i nauczania z pracami badawczymi.
• Wprowadzenie porozumienia partnerskiego ze studentem, nowego, otwartego na obie strony procesu wyraźnie określającego, czego student może oczekiwać od kursów i nauczycieli akademickich oraz czego uniwersytet może oczekiwać od niego.
• Uruchomienie systemu mentoringu koleżeńskiego, programu realizowanego przez studentów i dla studentów, a zmierzającego do udanego wprowadzenia studentów w tok studiów i zapewnienia im bieżącego mentoringu.
• Stworzenie portalu studenckiego, inicjatywy technologicznej wykorzystującej Internet do rejestracji, wciągania na listę studentów, regulowania płatności i innych funkcji związanych z uczeniem się i nauczaniem.

To nowe ukierunkowanie na realizację strategii wywołało zapał i przyniosło rezultaty. Rektor Arthur opisywał pierwsze postępy strategii w następujących słowach: „Jesteśmy na początku drogi, ale sygnały są obiecujące. (...) Nasz kampus budzi nowe zaufanie, dzięki czemu przyciąga zarówno fantastycznych nowych pracowników, jak i przekonuje innych, aby odrzucali kuszące propozycje innych instytucji. (...) Proces rzeczywistego osadzenia strategicznych celów uniwersytetu w życiu zawodowym całego personelu jest naszym najważniejszym priorytetem”.

Efekty: w listopadzie 2007 roku w światowym rankingu uniwersytetów THES-QC University of Leeds znalazł się na miejscu 80-tym, co oznacza skok o 41 miejsc w ciągu roku. To świetny wynik, biorąc pod uwagę ostateczny cel: być w pierwszej 50-ce w roku 2015.


Więcej wskazówek na temat wdrażania strategii na poziomie operacyjnym m.in. kryteria wyboru mierników i inicjatyw strategicznych, zasady finansowania, prowadzenia projektów i przyznawania odpowiedzialności za strategię, powiązanie pracowników ze strategią, tworzenie i korzystanie z tablic rozdzielczych, sposoby testowania strategii, typy skutecznych zebrań strategicznych, a także wiele przykładów z firm które skutecznie wdrożyły swoje nowe strategie oraz mnóstwo innych znajdziesz w książce „Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej” Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010).