Modele podejmowania decyzji biznesowych

Przeczytaj także: Pogoda a ryzykowne decyzje finansowe

Pierwsza metoda to metoda decyzji racjonalnej. Stosowana jest najczęściej wtedy, kiedy nie ma wątpliwości co do tego na czym polega istota problemu (niska niepewność co do istoty problemu), a także nie ma wątpliwości, że rozwiązanie leży w zakresie umiejętności zespołu który podejmuje decyzję (niska niepewność co do zakresu umiejętności). Do rozwiązania problemu dochodzi się drogą specyfikacji zmiennych, które wpływają na kształt problemu, budowę modelu współzależności zmiennych, a wreszcie odnalezienie rozwiązania optymalnego z punktu widzenia kryteriów zawartych w modelu. Racjonalna metoda podejmowania decyzji stosowana jest w problemach operacyjnych, powtarzalnych, dobrze ustrukturyzowanych. W większości wypadków tak właśnie podejmuje się decyzje o uruchomieniu produkcji silnika o wyższej wydajności, usuwaniu awarii w procesie produkcyjnym czy parametrach budynku, który spełnia wymagania klienta.

Druga metoda to metoda kompromisu, nazywana też metodą Carnegie, od nazwy uczelni z której pochodzi. Skutkuje ona rozwiązaniami akceptowalnymi, a stosowana jest wtedy, kiedy powstają wątpliwości, na czym polega istota problemu (wysoka niepewność istoty problemu), nie ma natomiast wątpliwości co do umiejętności jego rozwiązania (niska niepewność umiejętności), a ściślej mówiąc – nie ma wątpliwości, że każde z proponowanych alternatywnych rozwiązań jest możliwe do przyjęcia i wdrożenia. Do decyzji, która będzie rozwiązaniem problemu dochodzi się drogą posunięć społecznych lub politycznych w ramach systemu organizacyjnego: następuje budowa koalicji, które wspierają proponowane rozwiązania, uzgadnianie poglądów, a wreszcie zawarcie kompromisu, wybór rozwiązania, które jest zadowalające dla większości koalicyjnej. I choć takie podejście do podejmowania decyzji można obserwować w parlamencie czy partiach politycznych, nie jest ono obce organizacjom biznesowym.

Trzecia metoda to metoda decyzji małymi krokami. Stosowana jest ona wtedy, kiedy nie ma wątpliwości na czym polega istota problemu (niska niepewność istoty problemu), pojawiają się jednak wątpliwości co do umiejętności rozwiązania problemu (wysoka niepewność umiejętności) – pojawiają się wątpliwości czy proponowane i podejmowane posunięcia przyniosą zamierzony skutek. Małe kroki pozwalają wtedy na uzyskiwanie niewielkich co prawda efektów, ale za to na minimalizację ewentualnych strat. Do decyzji, która będzie wynikiem posunięć dokonanych małymi krokami dochodzi w ten sposób, że problemy poddaje się rozpoznaniu i diagnozie, żeby następnie zaprojektować ich rozwiązania i poddać ich alternatywy negocjacji, a na koniec uzyskać autoryzację kierownictwa. Inaczej mówiąc, proces podejmowania decyzji jest zdecentralizowany, każdą jego częścią może się zajmować inna część organizacji, ale autoryzacja pochodzi z centrali, która w istocie nie uczestniczyła w procesie decyzyjnym.

W ten sposób właśnie postąpiła firma Komatsu, która chciała nawiązać walkę rynkową z firmą Caterpillar, w tamtym momencie potentatem w branży budowy maszyn budowlanych. Istota problemu, który należało rozwiązać, była przejrzysta: okrążymy i zniszczymy Caterpillar. Nie było jednak do końca jasne w jaki sposób osiągnąć sukces, jakie umiejętności zaangażować i rozwijać. Pomysły pojawiały się w toku analizy posunięć konkurenta i własnego rozwoju. Na początku okazało się, że Caterpillar, zaangażowany w wielkie kontrakty związane z dużymi budowami, dostosowuje do nich swoje produkty, a więc zostawia poza obszarem zainteresowania część rynku, na którym mali operatorzy potrzebują wykonać niewielką operację np. wykopać rów, w którym umieszczone zostaną kable telekomunikacyjne. Wielkie maszyny Caterpillara nie nadawały się do takich prac i operatorzy wykonywali te prace ręcznie. Autoryzacja kierownictwa Komatsu pozwoliła na zastosowanie zasobów do rozwoju produktów dla tego segmentu rynku.

Jedno z kolejnych posunięć dotyczyło zaangażowania zasobów w taki sposób, aby niektóre części urządzenia wytrzymywały ekstremalne obciążenia w ekstremalnych warunkach bez uszkodzenia np. przez pokrycie powierzchni pracujących warstwą tytanową. To posunięcie umożliwiło obietnicę naprawy gwarancyjnej niektórych części w każdym miejscu świata w określonym czasie, np. 48 godzin – nieomal z gwarancją, że potrzeba taka nie wystąpi. Inna propozycja dotyczyła skierowania zasobów na przeprojektowanie urządzenia w taki sposób, aby było ono odporne na braki kompetencyjne operatora (np. silnik gaśnie po pewnym czasie jałowego biegu). I już tylko logiczną konsekwencją była konstrukcja urządzenia do prac budowlanych prowadzonych pod wodą. Komatsu od początku wiedziało do czego zmierza, decyzja dotyczyła tylko sposobu postępowania; składała się przy tym z ciągu decyzji, które musiały spełniać warunek uzyskiwania kolejnych punktów w przewadze konkurencyjnej.