Menedżer a efektywny system kontroli

Przeczytaj także: Audyt pracowniczy - nie taki straszny

Kontrola i planowanie są działaniami ze swej natury mocno powiązanymi. To niejako dwie strony medalu. To dzięki procesom kontroli menedżer zauważa konieczność korekty dotychczasowego kursu działania. Kontrola wspiera także procesy organizowania i kierowania ludźmi.

Najprościej kontrolę można rozumieć jako proces porównania stanu rzeczywistego ze stanem planowanym (zadanym). Wadliwa i uproszczona logika prowadzi menedżerów krok dalej, gdzie wynikiem kontroli jest stwierdzenie negatywnego braku zgodności między stanem zadanym a rzeczywistym, za co zostaje zasądzona kara. Ale kontrola to nie tylko kara. To powinna też nagroda, jeśli różnica stanów była pozytywna. Przede wszystkim jednak kontrola to okazja do poprawy efektywności działania. Stwierdzenie różnicy między planem a realizacją każe zadać pytanie „Co się stało? Co spowodowało taką różnicę? Jak możemy tego uniknąć w najbliższej przyszłości? Czy jesteśmy w stanie podjąć takie działania?”. Działania korygujące – jako prawdziwy i właściwie podstawowy efekt kontroli – mogą oznaczać zarówno zmianę w sposobach zachowań pracowników, jak i zmianę standardów i norm określonych w procesie planowania, a służących następnie jako wzorzec kontroli.

Dlatego też poprawnie zaprojektowany system kontroli przewiduje następujące etapy:

1. Określenie celu kontroli – Jaką funkcję i po co należy kontrolować? Kto przeprowadzi kontrolę? Ile ma na to czasu? Gdzie to nastąpi? Jaki jest budżet na przeprowadzenie kontroli? Wbrew pozorom to bardzo ważne pytania, ponieważ kontrola przeprowadzona w pięć minut, na zapleczu sklepu raczej nie przyniesie skutecznych odpowiedzi. Co najwyżej, przyniesienie trochę papieru zadrukowanego bezwartościowymi zdaniami. Aha, ważne jest także by kontrola skupiała się na funkcji/procesie, a nie na osobie. Eliminuje się wtedy negatywne nastawienie tej osoby, gdyż praca postępuje w partnerskiej atmosferze „zobaczmy jak możemy razem poprawić ten proces” lub „zobaczmy czy możemy wydusić coś więcej z tego działania” zamiast w oskarżającej atmosferze „zaraz coś znajdę na ciebie jakiś hak i ci dopiekę”.
2. Wybór kryteriów oceny – Kryteria są to standardy postępowania lub normy ilościowe będące punktem odniesienia dla rzeczywistych wyników uzyskanych przez pracowników. Badać można mnóstwo różnych czynników oraz efektów, ale nie wszystko jest równie znaczące dla końcowego rezultatu. Wybór jest zatem konieczny.
3. Przeprowadzenie pomiarów osiągniętego stanu rzeczywistego – Jest to sprawdzenie wyników działań lub zachowań występujących w rzeczywistości. Pomiary mogą dotyczyć wyników i warunków ich uzyskania, aspektów ilościowych i jakościowych.
4. Porównanie uzyskanych wyników pomiarów z wcześniej ustalonymi normami i standardami oraz ewentualne podjęcie działań naprawczych – W wyniku przeprowadzonych działań kontrolnych mogą zaistnieć trzy sytuacje: odchylenie negatywne (uzyskane wyniki gorsze od planowanych), odchylenie pozytywne (uzyskane wyniki lepsze od planowanych), brak odchylenia (wyniki dokładnie takie jak planowano). Interwencję podejmuje się zwykle w przypadku odchyleń negatywnych.

Jednak odchylenia pozytywne także wymagają interwencji, choć nieco innego rodzaju. Odchylenia pozytywne mogą bowiem wskazywać na to, że wcześniej ustalone standardy są już nieadekwatne do rzeczywistości i wymagają uaktualnienia. Być może zmieniły się preferencje rynku, być może jest dostępna nowa technologia, a być może pracownik poszedł na skróty tam gdzie chodzić nie powinien. Brak interwencji w przypadku zdiagnozowania odchyleń pozytywnych jest błędem bardzo często popełnianym przez zarządzających. Trzeba pamiętać, że z definicji KAŻDY rodzaj odchylenia jest nieprawidłowością wymagającą działań korygujących. Brak odchylenia jest celem działania, wykonywanie czynności o ustalonej jakości i ilości bez wahań w obu tych wymiarach.

Zatem pełny system kontroli powinien zawierać także: Aktualizację norm i standardów kryteriów oceny.

Niektórzy eksperci umieszczają ten etap w punkcie (2). Jednak praktyka wskazuje, że gdy szef zgłasza zapotrzebowanie na kontrolę, to oczekuje jej wyników jak najszybciej. Aktualizacja zajmuje sporo czasu, lepiej więc posiedzieć dodatkowy dzień po punkcie (4) niż w pośpiechu robić to w punkcie (2).

Tyle o metodycznym podejściu do kontroli.

Jeśli chodzi o praktyczną organizację, to menedżerowie w ramach systemu kontroli powinni dysponować szczegółową dokumentacją zawierającą:

• wzory postępowania kontrolnego,
• listę osób posiadających odpowiednie kompetencje i umiejętności by przeprowadzić kontrolę (nie każdy się do tego nadaje, choćby dlatego że trzeba w punkcie (2) wybrać właściwe kryteria oceny),
• przebieg czynności kontrolnych,
• środki materialne potrzebne do realizacji zadań kontrolnych,
• metody i techniki przeprowadzania kontroli,
• mapę powiązań i zależności między elementami systemu kontroli a elementami przedsiębiorstwa.