Psychologia zarządzania: jak dbać o psychikę podwładnych?

Przeczytaj także: Coaching a oszczędzanie

Problem bierze się m.in. stąd, że sfera międzyludzka procesu zarządzania została wypędzona z całej klasycznej czwórki zarządzania i zamknięta jedynie w motywowaniu. Przez to pracownicy mają poczucie przedmiotowości, wykorzystania i nie mają ochoty robić więcej niż minimum wymagane do odebrania wypłaty w kolejnym miesiącu.

Czy można to naprawić? Można. Jeśli masz taką ambicję, trzy poniższe pytania pomogą przywrócić pracownikom radość z pracy, a tobie – obniżyć poziom stresu.

Pytanie 1 – Jaki jest klimat?

Klimat firmy można określić jako charakterystyczny zespół zjawisk psychologicznych (jakich dokładnie – zaraz wyjaśnimy) kształtujących się pod wpływem cech rynkowych (cech wynikających choćby z Porterowskiego modelu sił w branży) i organizacyjnych działających w dłuższym okresie, wpływających blokująco lub rozwojowo na pracowników. Owe zjawiska psychologiczne to: charakter relacji między przełożonym a podwładnym, stopień tolerowania ryzyka i konfliktów, poczucie osamotnienia zawodowego, zakres dostępu do informacji (z którym styka się lub który jest postrzegany przez pracownika, a który niekoniecznie jest zgodny z oficjalną politykę firmy), identyfikacja z zespołem pracowniczym, stopień rywalizacji, ogólna pozytywna postawa wobec organizacji.

Klimat firmy wpływa na wartości pracowników oraz na podejmowane przez nich wybory i decyzje (inaczej pracuje się gdy szef jest blisko i można mu wyjaśnić swoje wątpliwości, a inaczej gdy szef to werbalny brutal nietolerujący ryzyka), na style sprawowania władzy przez kadrę zarządzającą, na sposób komunikowania się, na postawy wobec zmian oraz na odczuwany stres związany z pełnionymi obowiązkami, stanowiskiem, awansem.

Każda firma – a nawet mówiąc konkretniej: każdy zespół – posiada swoją własną mieszankę zjawisk klimatu, w którym funkcjonuje najlepiej, najbardziej produktywnie. Świetną metaforą tego zróżnicowania są klasy uczniów w szkołach: szkoła jako całość może być postrzegana jako bardzo surowa i wymagająca, jednak w niektórych klasach rygor jest niższy.

Pytanie 2 – Rozwijać pracowników czy rozwijać ludzi?

Rozwój pracowników odbywa się w obszarach ściśle związanych z wykonywanymi zadaniami. Dotyczy np. kompetencji informatycznych (tworzenie relacyjnych baz danych), finansowych (układanie budżetu), technicznych (konserwacja maszyn), kierowniczych (delegowanie zadań). Lista jest długa. Rozwój ludzi to z kolei umiejętności niezwiązane z konkretnym zadaniem, z których można korzystać także poza pracą. Lista takich kompetencji jest dość krótka: społeczne (pomocne w kontaktach z innymi ludźmi), poznawcze (porządkujące i tworzące wiedzę), osobiste (wpływające na podejście do wykonywanych zadań), organizacyjne (porządkowanie własnej pracy).

Gdy pracownicy w swoim rozwoju skupiają się wyłącznie na sferze pracowniczej, stają się wybitnymi specjalistami. Potrafią robić wspaniałe rzeczy, uzyskiwać spektakularne efekty. Jednak znacznie gorzej wychodzą im kontakty z ludźmi, mają problemy z przekonywaniem i motywowaniem innych. Zaczynają więc wierzyć, że jakość techniczna jest jedynym miarodajnym sposobem oceny ich pracy, źródłem ich satysfakcji. Z upływem tygodni i miesięcy stają się parodią specjalisty – tak samo jak parodią gustownej garderoby jest młody człowiek ubrany w za małą odzież. Niby wszystko jest w porządku – to przecież tylko odzież, to przecież tylko rozmawianie z innymi – ale śmiechy za plecami i zasłyszane strzępki przezwisk sugerują coś przeciwnego.

Menedżer powinien nakłaniać swoich podwładnych do uczestnictwa w szkoleniach kompetencji związanych z rozwojem ludzkim, a jeśli będą oni oponować – to egzekwować z użyciem władzy formalnej. Co ci bowiem z tego, że będziesz zarządzać samymi mistrzami, jeśli po dogadaniu z nimi szczegółów nowego projektu będziesz zionąć ogniem na lewo i prawo? Albo jeśli oni sami nie będą potrafili się dogadać między sobą i realizacja projektu wyjdzie poza ścieżkę krytyczną? Nie istnieje żaden logiczny argument przeciwko rozwojowi ludzkiemu – a już na pewno nie są nim koszty. W końcu mamy programy e-learningowe, które likwidują część wydatków szkoleniowych, zachowując wysoką jakość kształcenia.