Marki wspólne, coobranding, grupy zakupowe i dystrybucyjne

Przeczytaj także: Rebranding na rynku motoryzacyjnym

Marki wspólne czyli współdzielenie zasobów

Marka wspólna to inicjatywa, w której kilka firm jest współwłaścicielami znaku towarowego. Zaletą takiego rozwiązania jest większa skala oddziaływania marki. Można wspólnymi nakładami zwiększyć znajomość marki wspólnej. W praktyce można spotkać kilka podmodeli tej strategii. Marka wspólna może być wspólnie uzgodnionym produktem. Marka wspólna może być znakiem dodawanym do marek i produktów poszczególnych producentów. Marka wspólna może obejmować produkty z jednego regionu lub z jednej grupy asortymentowej (na przykład części samochodowe). Model poza wieloma zaletami, ma jedną poważną wadę. Wymaga bardzo precyzyjnego ustalenia zasad działania i inwestowania. Chociażby ustalenie obszarów geograficznych dystrybucji, wysokości nakładów, sposobów podejmowania decyzji dotyczących wszystkich stosujących markę wspólną.

Coobranding czyli współpraca firm

Coobranding to współpraca marek, ale na zasadzie pojedynczych, określonych czasem i miejscem inicjatyw. Mogą dotyczyć wspierania się markami, na przykład Ferrari na notebookach Asus. Może to być wspólne wystąpienie na targach, lub wspólnie opracowana reklama. Przykładem jest współpraca w Polsce marek Lotos i Subaru. Na jednej reklamie możemy zobaczyc dwie marki. Ideą działań coobrandingu jest wykorzystywanie sytuacji rynkowych do powiększenia sprzedaży lub tyko do budowania świadomości marki. Ważnym aspektem jest zrozumienie potrzeb i ograniczeń wizerunkowych. Nie wszystkie marki będą pasowały do marki naszej firmy, czy to ze względów wizerunkowych czy ofertowych. Idea coobranginu opiera się na efektach synergii sprzedażowych, wizerunkowych. Podstawą takich działań było kiedyś obniżenie kosztów marketingu. Obecnie ilość korzyści zdecydowanie się powiększa. Kłopotem może być dbałość każdej ze stron o własny interes. Warto więc korzystać z porad ekspertów marketingu.

Grupy zakupowo-dystrybucyjne czyli siła skali

Grupy zakupowe i dystrybucyjne to działanie marketingowe i rynkowe oparte o zasadę - duży może więcej. Może wynegocjować lepszą cenę lub rabaty roczne u dostawcy, bo zamawia więcej. Może oferować produkty wspólnie do większych dystrybutorów, bo jest im często wygodniej i korzystniej negocjować z większymi partnerami. Często zbyt mała skala działania powoduje odrzucenie oferty firmy. Można w końcu próbować budować wspólną sieć dystrybucji, jak to na przykład uczyniły Polskie Składy Budowalne, lansując markę sieci. Działanie takich grup oparte jest o bezpośrednie korzyści biznesowe. Zagrożeniem są tu oczywiście konflikty interesów, konkurencyjne produkty, dostęp do wspólnych zasobów. Najlepiej jeżeli współpracę uzgadniają firmy o podobnej wielkości. Najlepszym rozwiązaniem są chyba organizacje zewnętrzne działające na rzecz i w imieniu partnerów. Ale i tu zaufanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu takiego przedsięwzięcia.

Bariery i zagrożenia współpracy

Idea współpracy opiera się na twierdzeniu, że lepiej jest być małym w dużej organizacji niż wielkim w małej. Innym bardzo ważnym aspektem takiego modelu może być to, że małe przedsiębiorstwa mogą skoncentrować się na tym co potrafią robić najlepiej. To w czym można znaleźć lepszych specjalistów zlecić na zasadzie outsorcingu, wspólnie to finansując i kontrolując.

Modelem który godzi wszystkie podobne rozwiązania jest przykład Emperii. Ta firma systematycznie rośnie, dołączając kolejne organizacje do swojego portfela, poprzez wzajemną wymianę udziałów. Właściciel mniejszej spółki dostaje udziały w całej grupie w zamian za udziały swojej spółki. Nie jest to proste, bo w takim modelu niezbędny jest uznany i szanowany lider, który rozumie i dba o interes wszystkich. Jeżeli tą barierę uda się przeskoczyć, główne ograniczenie mniejszych firm, czyli skala działania, przestaje być istotna.

Popularność wyżej wymienionych strategii zależy od umiejętności wspólnego dogadania się, odłożenia na bok prywaty i pomyślenie o interesie wspólnym. Tu na przeszkodzie stoi mentalność polskich menedżerów. Efekt ojcostwa, emocjonalne przywiązanie do zbudowanej często od zera firmy, jest silniejsze od logiki ekonomicznej. A jeszcze silniejsze są animozje i konieczność porozumienia się z konkurentami, których działania w przeszłości nie zawsze mieściły się w ramach uznanych norm i zasad. I tu z pomocą przychodzi kryzys. Kłopoty finansowe są najczęściej powodem zbliżenia stanowisk włascicieli, ale wtedy może być już za późno.