Cele i zarządzanie przez cele

Przeczytaj także: System zarządzania przez cele

Czym jest cel?

Cel jest to stan, rezultat lub punkt, który chcemy osiągnąć podejmując działanie. Cel jest konkretem, wyrażonym liczbą, współrzędnymi geograficznymi czy astronomicznymi, parametrami fizykochemicznymi. Cel nie może być „laniem wody” ani „miękkim” opisem. W biznesie jest to proste: nie ma liczby – nie ma celu. Inaczej Twoi współpracownicy będą „zawieszeni” lub będą się „ślizgać”.

Przykłady prezentuje tabela:

Cele w firmie podlegają hierarchizacji i są ustalane na trzech poziomach: strategicznym, taktycznym oraz operacyjnym. Z poziomem taktycznym można utożsamiać cele poszczególnych jednostek biznesowych, zaś z operacyjnym – cele poszczególnych pracowników.

Cele mogą być ogólne/całościowe albo cząstkowe czy etapowe. Cele ogólne powinny być zgodne z wizją i misją firmy, a cząstkowe i etapowe – z ogólnymi. Rozwinięcie celu ogólnego na cele dla poszczególnych struktur, np. działów w firmie, a potem na cele jednostkowe, nazywa się czasem „kaskadowaniem celów w dół” lub przedstawia w postaci drzewa celów.

Cele biznesowe w przedsiębiorstwach powinny:

• Być spójne ze sobą, prowadząc organizację we wspólnym, ściśle określonym kierunku
• Uwzględniać analizy otoczenia oraz wewnętrznej sytuacji organizacji – jej zasoby oraz potencjał
• Być ustalane na zasadzie uzgadniania potrzeb różnych grup interesu,
• Odwoływać się do misji i wizji rozwoju przedsiębiorstwa

Cel, poza wskazaniem kierunku (cel jako latarnia morska) powinien też pokazywać, pośrednio lub bezpośrednio, jakąś korzyść osobie lub grupie osób, które podejmują działanie, by go osiągnąć. Należy więc zastanowić się nad tym, na czyich barkach w największym stopniu leżała będzie realizacja celu. Cel powinien zostać sformułowany z zastosowaniem języka korzyści, skierowanego właśnie do tej wyodrębnionej osoby lub grupy osób. Oto przykłady:

Dlaczego cele są ważne?

Działanie nieukierunkowane i niezaplanowane może przerodzić się w chaos, nie przynosząc efektów. Postawienie konkretnych celów porządkuje działanie. Wyznaczenie celu jeszcze przed podjęciem działania jest ważne z kilku powodów:

• Cel staje się latarnią wskazującą kierunek dla wszystkich działań. Dzięki temu łatwo ocenić przydatność poszczególnych z nich i używać zasobów maksymalnie efektywnie
• Cel jednoczy i synchronizuje wysiłki różnych ludzi i struktur
• Cel nadaje sens podejmowanym działaniom. Zwiększa zaangażowanie pracowników, ponieważ wiedzą oni, dokąd zmierzają i dlaczego warto jest się poświęcać
• Cel oraz nagroda (choćby w postaci satysfakcji), jaka wiąże się z jego osiągnięciem, jest jednym z najlepszych motywatorów, tak dla liderów, jak i ich zespołów
• Cel – odpowiednio sprecyzowany – staje się nieocenionym narzędziem służącym do oceny postępów w ramach podjętych działań, ich efektywności i stopnia realizacji.

Wytyczanie celów

Cele w biznesie mają swoją wyjątkową charakterystykę. Funkcjonują w złożonym środowisku, w którym jeden cel oddziałuje z szeregiem innych. Nie mogą się ze sobą kłócić. Jednocześnie każdy z nich powinien odwoływać się do misji oraz wizji firmy. W dodatku ma być odpowiedzią na realne potrzeby, uwzględniając jednocześnie możliwości jego realizacji.

Dlatego proces wytyczania (określania) celów biznesowych jest nieco bardziej złożony. Składa się z kilku kroków:

1. Określenie i analiza potrzeb / aspiracji – odpowiedzenie sobie na pytanie “czego potrzebujemy?” lub “co chcemy osiągnąć?”. Zawsze do postawienia sobie celu skłania pewna sytuacja. Jeśli na przykład z miesiąca na miesiąć zwiększa się liczba reklamacji zgłaszanych przez klientów, wskazuje to konieczność podjęcia kroków, które będą temu przeciwdziałać. Potrzeba będzie więc jasna: zmniejszenie liczby reklamacji. W odróżnieniu od potrzeb, aspiracje w mniejszym stopniu wskazują możliwości rozwiązania problemów, a w większym – możliwości na to by rozwinąć się i działać lepiej.
   
   Należy dokonać szczegółowej analizy sytuacji, poszukując przyczyn problemu lub źródła aspiracji. Również na tym etapie należy zidentyfikować kluczowe grupy interesu związane z danym celem. Mogą to być na przykład klienci, szefowie, dostawcy, czy pracownicy określonego działu. Wszyscy oni mogą pomóc w lepszym poznaniu problemu lub pojawiającej się szansy rozwojowej.
2. Analiza możliwości działania – kolejnym etapem jest określenie tego, jakie możliwości ma firma, by zaspokoić daną potrzebę/aspirację. Najczęściej możliwości te określa się pod kątem finansowym (Ile pieniędzy może zostać przeznaczone? Jak szybko? Na jak długo?), ludzkim (ilu pracowników może być zaangażowanych w osiągnięcie celu? Jakie mają umiejętności?) oraz infrastrukturalnym (Jakimi zasobami technicznymi dysponujemy by zrealizować cel? Gdzie możemy pracować? Od kiedy możemy zacząć pracę?).
3. Opracowanie wersji wstępnej celu oraz konsultacje z grupami interesu i przełożonymi – mając już szczegółową wiedzę na temat danej potrzeby/ aspiracji, możliwości jej realizacji a także świadomość grup interesu, należy przejść do części zasadniczej procesu formułowania celu. Najpierw tworzona jest wersja wstępna celu, która konsultowana jest następnie z przełożonymi i poszczególnymi grupami interesu.
4. Opracowanie celu ostatecznego – po zebraniu informacji zwrotnej, tworzona jest osteczna wersja celu. Powinna ona brać pod uwagę możliwości realizacji celu, potrzeby poszczególnych grup interesu, spójność z innymi celami oraz misją i wizją przedsiębiorstwa. Cel powinien być również zgodny z kryteriami SMART (opisanymi w dalszej części artykułu)
5. Przyjęcie celu – potwierdzenie ostatecznego brzmienia celu przez osoby wyznaczone jako odpowiedzialne za jego realizację oraz ich przełożonych.

Jeśli uczestnicy spotkania, na którym formułowany jest cel, mają wiedzę na temat problemu oraz są świadomi możliwości, jakie ma firma, a także, jeśli reprezentują najważniejsze grupy interesu i realizatorów danego celu – może on zostać określony na tym jednym spotkaniu. Ważne, by był spójny z misją, wizją i pozostałymi celami, prawidłowo sformułowany oraz dla wszystkich zrozumiały.

Kryteria SMART

Aby pomóc w sprawdzeniu czy cele zostały dobrze wyznaczone, można zastosować kryteria SMART. Pomimo, że samo narzędzie jest bardzo popularne, to stosunkowo niewiele osób posługuje się nim na codzień. Według SMART cele powinny być:

Specific – SPECYFICZNE

Specyficzne, czyli konkretne oraz precyzyjne. Cele powinny być łatwe do przedstawienia tak, by druga strona zrozumiała dokładnie, w czym rzecz. Nie mogą być mgliste oraz niedookreślone. Na przykład sformułowanie “naszym celem jest podniesienie jakości obsługi klienta” należy zastąpić choćby takim zdaniem: “naszym celem jest zmniejszenie czasu udzielania odpowiedzi klientom do 6 godzin od otrzymania zapytania”.

Measurable – MIERZALNE

Cele muszą być sformułowane w sposób, który pozwoli na ocenę stopnia ich realizacji. Mają być określone liczbowo. Na przykład zamiast sformułowania “nasz biznes musi rosnąć” należy powiedzieć: “nasz przychód ma wzrosnąć w tempie 15% rocznie”. W przypadku, gdy mierniki liczbowe są trudne ze względu na ich pomiar, należy maksymalnie szczegółowo sprecyzować kryteria jakościowe, co też będzie się wiązało z użyciem jakichś liczb, np. „procent braków ma spaść poniżej 0,5%”.

Ambitious – AMBITNE

Najbardziej motywują te wizje i cele, które są ambitne, ciekawe, dające poczucie przygody lub zdobywania świata. W sytuacji, gdy Twoja firma to sieć sklepów specjalistycznych, działająca regionalnie, a konkurencja jest stosunkowo niewielka i nic nie wskazuje na to, że ma się to zmienić – to stawiając za cel “utrzymanie pozycji lidera” nie masz szans, by silnie zmotywować swoich pracowników. Prawdziwie motywują tylko cele ambitne. W tej sytuacji cel powinien brzmieć raczej “zdobycie pozycji gracza nr 1 w dwóch kolejnych województwach przy umocnieniu pozycji lidera na obecnym rynku o dalsze 5% udziałów rynkowych”. To dopiero wyzwanie!

Realistic – REALNE

Nie jest możliwe osiągnięcie celu, który wymaga zasobów większych niż są w posiadaniu firmy. Jeśli na przykład firma przez ostatnie 6 lat osiągała wzrost sprzedaży na poziomie 3% rocznie, to postawienie celu wzrostu sprzedaży w następnym roku o 30% bez zaangażowania większych zasobów (finansowych, ludzkich, infrastrukturalnych) do działu sprzedaży spowoduje tylko demotywację pracowników. Cel musi być możliwy do osiągnięcia. Ważne jest znalezienie złotego środka między ambitnością i realnością wyznaczanych celów.

Timeable – OKREŚLONE W CZASIE

Do celu musi zostać przyporządkowany konkretny czas jego realizacji. Przyjęcie terminu wykonania (deadline’u) silnie motywuje do działania, eliminując czynności, które nie prowadzą do niego bezpośrednio. Czas przeznaczony na realizację celu nie powinien być zbyt długi, ponadto winien być skorelowany z czasem realizacji innych działań równoległych.

Przeszkody stojące przed realizacją celów

Oczywiście samo poprawne wyznaczenie celów to dopiero początek. Jak pisze Władysław Grzeszczyk “Niektórzy tak bardzo pamiętają o celu, do którego zmierzają – iż zapomnieli o ruszeniu z miejsca.”. Właśnie brak konkretnych, praktycznych działań jest podstawowym problemem w osiągnięciu założonych celów. Cel nie może być pozostawiony sam sobie, bo stanie się pustym marzeniem.

Podstawowym problemem wielu osób skonfrontowanych z celami jest nieumiejętność „przełożenia” celu na działania, dlatego tak ważne jest wspomniane kaskadowanie celów i zbudowanie planu działań dla realizacji celu.

Przeszkodą w osiągnięciu celu są też pojawiające się zmiany. Sposób osiągnięcia celu, jaki wydawał się najprostszy i najszybszy, czasem musi zostać zmieniony, bo życie weryfikuje plany i rozwój wydarzeń. Niezauważanie zmian i brak elastyczności może niebezpiecznie przedłużyć realizację celu. Biorąc pod uwagę ilość zmian, jaka następuje w świecie, cenna wydaje się rada, żeby proces planowania przeprowadzać szybko, od razu przechodząc do realizacji, monitorowania i korygowania w trakcie.

Inną z przeszkód możemy być wreszcie my sami. Brak wytrwałości, pojawiające się wątpliwości, poszukiwanie wymówek – to wszystko skutecznie sprawia, że zamiast przybliżać się do celu, drepczemy w miejscu lub w kółko.

Istnieje też szereg mogących wystąpić przeszkód natury biznesowo-organizacyjnej. Niektóre z nich to:

• niskie zaangażowanie pracowników w realizację powierzonych celów ze względu na niedostateczną komunikację i wyjaśnienie celu
• konflikty wynikające z nieprecyzyjnego określenia zakresów uprawnień i odpowiedzialności poszczególnych osób
• brak wsparcia w realizacji danego celu ze strony przełożonego
• brak akceptacji przez podwładnego celu, jaki ma zrealizować
• nieefektywne śledzenie stopnia realizacji założonych celów, lub całkowity jego brak

Między innymi po to, by pokonać opisane powyżej przeszkody, stworzona została koncepcja zarządzania przez cele.

Zarządzanie przez cele

Koncepcja zarządzania przez cele (ZPC) jest systematycznym podejściem do planowania, kontrolowania i oceniania efektów działań, realizowanym poprzez wspólne ustalanie celów strategicznych, kaskadowanie ich w dół organizacji, planowanie realizacji oraz ocenę zaawansowania na podstawie wyników.

ZPC opiera się na wprowadzeniu pracowników niższego szczebla w system zarządzania. Biorą oni udział w ustaleniu celów, jakie mają osiągnąć. Wymaga to dużego zaufania ze strony podwładnych, ale korzyści są wymierne – odciążenie menedżerów i zwiększenie motywacji oraz zaangażowania pracowników. ZPC zamiast na sprawowaniu ścisłej kontroli pracowników, skupia się na motywowaniu z wykorzystaniem sprawdzonego narzędzia, jakim są cele.

Określane są one wspólnie przez pracownika i jego przełożonego – indywidualnie dla każdego pracownika, na każdym szczeblu zarządzania. Bezpośrednie uczestnictwo w tym procesie pomaga pracownikowi zrozumieć, czego dokładnie oczekuje się od niego, a także określić najlepszy sposób do osiągnięcia założonego celu. O ile samo określenie celu jest wspólną decyzją przełożonego i podwładnego, o tyle decyzja na temat sposobów jego realizacji leży głównie w gestii podwładnego.

Esencją ZPC oprócz wspólnego ustalania celów pracownika jest ciągłe wspieranie go informacja zwrotną oraz śledzenie postępów w zakresie realizacji założonego celu. Proces zarządzania przez cele obejmuje cztery, powtarzające się cyklicznie fazy. W zależności od specyfiki firmy, cały cykl waha się od 3 miesięcy do całego roku:

1. Zdefiniowanie celów strategicznych organizacji – dokonywane przez najwyższy szczebel zarządzania w firmie
2. Zdefiniowanie celów jednostek biznesowych oraz pracowników spójnych z celami strategicznymi – dokonywane wspólnie przez pracownika oraz jego przełożonego
3. Ciągłe monitorowanie działań i postępu w zakresie realizacji celu – z zapewnieniem ciągłego wsparcia oraz bieżącej informacji zwrotnej – dokonywane przez przełożonego
4. Ewaluacja wyników – wspólna ocena stopnia realizacji postawionego celu dla wyciągnięcia wniosków, dokonania korekt i dopasowania dalszych planów.

Kaskadowanie celów

Głównym wyzwaniem przedsiębiorstwa mającego wypracowaną i wspólną strategię rozwoju, jest przełożenie jej na konkretne działania operacyjne. W przypadku ZPC – wyzwanie polega na przełożeniu celów strategicznych na cele pojedynczych pracowników. Proces ten nazywa się kaskadowaniem celów.

Pierwszym z problemów, jakie mogą pojawić się podczas kaskadowania, jest różne rozumienie celów strategicznych przez poszczególnych przedstawicieli kadry zarządzającej oraz pracowników. W takim wypadku należy ponownie sprecyzować je i uszczegółowić. W sytuacji różnic w rozumieniu niemożliwe jest zachowanie spójności.

Kolejny problem związany jest z rozmowami przełożonych z podwładnymi, podczas których mają wspólnie ustalać cele. Często przełożonemu trudno jest traktować na równi ze swoimi pomysły i potrzeby podwładnego. Sytuacja taka ma miejsce szczególnie w organizacjach, które przed wdrożeniem ZPC charakteryzowały się “tradycyjnym” podejściem do zarządzania, w którym kierownik decyduje o wszystkim, a pracownicy sprowadzeni są do roli wykonawców jego polecenia.

Aby zapobiec problemowi braku spójności między celami nadrzędnymi a celami poszczególnych osób, często przeprowadzane są warsztaty, mające wyjaśnić wszelkie niejasności, a przede nauczyć metodologii kaskadowania i uzgadniania.

Wspieranie realizacji celów pracowników

Pomimo, że działając z wykorzystaniem ZPC przełożeni mają mniejszy bezpośredni wpływ na pracę swojego podwładnego, to mają obowiązek do wykonywania szeregu działań, które wspierają pracownika w osiągnięciu celu. Najważniejsze z nich to:

• monitorowanie postępów pracownika w trakcie realizacji celu oraz ocenianie efektów pracy
• docenianie małych sukcesów
• zapewnianie ciągłej informacji zwrotnej
• wsparcie bezpośrednie poprzez różnorodne formy rozwojowe (np. Coaching, instruktaż, szkolenie)
• ocenianie stopnia realizacji zamierzeń
• motywowanie do działania
• w razie potrzeby – doprecyzowanie celu

Wdrożenie ZPC

To, w jaki sposób wdrożyć ZPC, w dużej mierze zostało już opisane powyżej. Szczególnie pomocne jest wykorzystanie czterech kroków składających się na proces ZPC. Podążając według nich, pierwszym działaniem, jakie należy podjąć, jest opracowanie przez kadrę zarządzającą wspólnej strategii rozwojowej przedsiębiorstwa wraz z określeniem celów strategicznych.

Aby nauczyć się współokreślać cele w zespole „przełożony–podwładny”, dobrym rozwiązaniem może być przeprowadzenie symulacji zespołowej czy warsztatów z wykorzystaniem konsultanta-trenera zewnętrznego.

Zarządzanie przez cele często wymaga zmian w kulturze działania przedsiębiorstwa – silnej zmianie podlega charakter relacji między przełożonym oraz podwładnym, przeobrażenia wymagają system oceniania i system motywacyjny. Aby przeprowadzić te zmiany, konieczne jest pełne zaangażowanie najwyższego kierownictwa.