Projektowanie struktury organizacyjnej

Przeczytaj także: Wizja firmy

Dlaczego sformalizowana struktura organizacyjna?

Pierwszym krokiem w projektowaniu struktury organizacyjnej jest zrozumienie korzyści z tego płynących. Na starcie firmy zawsze radzą sobie bez opisu struktury – i dobrze, bo byłaby to jedynie zbędna formalizacja. Stopniowo jednak w miarę rozwoju firmy oraz zwiększania się liczby pracowników konieczna jest ich specjalizacja oraz jasne określenie uprawnień i obowiązków, a także zależności między nimi.

Opisana struktura zapobiega pojawianiu się chaosu w firmie i pozwala działać efektywnie. Zmniejsza ilość konfliktów, oszczędzając czas i nerwy. Klarowna struktura pozwala również na precyzyjne delegowanie zadań.

Czym jest struktura organizacyjna?

Struktura organizacyjna (nasza definicja) jest podziałem uprawnień i odpowiedzialności oraz określeniem zależności pomiędzy poszczególnymi członkami organizacji. Stanowiska pracy, komórki i jednostki organizacyjne są jedynie pochodną tego właśnie podziału.

Struktura organizacyjna jest podrzędna wobec strategii firmy i powinna być do niej dopasowana. Jeśli na przykład za główne wyróżniki w strategii określone zostaną innowacyjne produkty oraz szybkie dostosowywanie się do rynku, to struktura firmy nie może być „skostniała”. Biorąc pod uwagę takie cele prawdopodobnie najlepszym wyjściem będzie struktura płaska, z samoorganizującymi się zespołami i dużą rolą działu badań i rozwoju.

Opis struktury organizacyjnej – trzy podstawowe elementy:

1. Regulamin organizacyjny – określa organy i jednostki operacyjne firmy, kompetencje każdej z nich, a także opis obowiązków w ramach organizacji.
2. Opisy stanowisk pracy – określające zakresy odpowiedzialności i uprawnień w ramach poszczególnych stanowisk, ich zależności z innymi wybranymi stanowiskami (przede wszystkim określenie podporządkowania służbowego) oraz wymagania wobec osób piastujących stanowiska.
3. Schemat organizacyjny – będący graficznym przedstawieniem struktury organizacyjnej.

Zasady tworzenia struktury organizacyjnej

Tworząc strukturę organizacyjną należy kierować się siedmioma zasadami:

1. Zasada jednolitości kierownictwa – posiadanie tylko jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać pracownikowi polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny
2. Zasada dostosowania struktury do celów i strategii organizacji
3. Zasada dostosowania struktury do zewnętrznych warunków działania (np. charakteru rynku, rodzaju i grup klientów, rozległości terenu działania, stopnia dostępności różnego rodzaju usług dla biznesu, rodzaju i organizacji partnerów biznesowych itd.)
4. Zasada uwzględnienia w strukturze specyficznych cech działalności przedsiębiorstwa
5. Zasada minimalnej złożoności – dążenie do maksymalnej prostoty
6. Zasada zgodności zakresu uprawnień i odpowiedzialności – im większe zadania ma spełniać komórka, tym większe należy przyznać jej uprawnienia (kompetencje)
7. Zasada najlepszego wykorzystania potencjału ludzi

Elastyczna struktura organizacyjna

Otoczenie firm zmienia się coraz szybciej. Raz po raz pojawiają się nowe produkty, konkurencyjne firmy oraz modele biznesowe. W odpowiedzi na nie zmieniać się muszą również cele przedsiębiorstwa i strategia ich realizacji. W związku z tym również struktura organizacyjna powinna być gotowa na wprowadzanie zmian. Dlatego konieczną jej cechą w każdym przedsiębiorstwie jest elastyczność. W jaki sposób zachować ją – pomimo formalizacji?

To kapitalne zadanie dla osób zajmujących się zarządzaniem ludźmi i ich rozwojem (obszarem HR). Bardzo dobrze, gdy w firmie jest wdrożony mechanizm okresowej rewizji celów, strategii oraz planowania. W jego ramach można także prowadzić dopasowanie struktury. Sprawa wcale nie jest trudna ani skomplikowana, tym bardziej, że można do niej pozyskać samych pracowników. W kilkunastu firmach prowadziliśmy takie działania – okazywało się, że potencjał kadry pracowniczej nie był wykorzystany albo, że niektórymi sprawami nikt się regularnie nie zajmował w firmie (tzn. nie był odpowiedzialny), albo, że w jakimś obszarze działania powstawał efekt „gdzie kucharek sześć”.