Wdrożenie systemu ERP a zespół roboczy

Przeczytaj także: Nadchodzi era „ERP przedmiotów”

Negatywne zjawiska związane z relacjami w zespole roboczym, które mają szczególny wpływ na zagrożenie projektu, dzielą się na (a) przekonania konsultantów o swojej roli i przebiegu procesu wdrażania, (b) brak umiejętności i biegłości konsultantów we wdrażaniu projektów, (c) brak umiejętności komunikacyjnych i empatycznych konsultantów w kontaktach z firmowymi informatykami, (d) wzajemne pogardliwe postrzeganie przez konsultantów i informatyków.

Problemy z wdrażaniem często biorą się z niewłaściwych przekonań konsultantów co do swojej roli, zakresu odpowiedzialności i faktycznych zadań związanych z projektem. Sądzą oni m.in. że:

• każde działanie na prośbę kogoś z firmy klienta to dodatkowe działanie rozszerzające projekt, które miesza w harmonogramie, i które powinno być dodatkowo płatne – i mówią np. „Tego nie było w zatwierdzonym przez wszystkich planie wdrożenia. Jeśli już bardzo to chcecie, musimy to dodatkowo wycenić”,
• szczegóły informatyczne rozwiązania nie wymagają szczegółowych wyjaśnień – „Czemu wciąż o to pytają? Mieli na to czas w zeszłym miesiącu, na sesji planistycznej. Poza tym, każdy średnio rozgarnięty informatyk powinien to wiedzieć”,
• efektem każdego usprawnienia powinno być przede wszystkim działające rozwiązanie techniczne, które nie zawsze musi być w pełnej zgodności z rozwiązaniem organizacyjno-formalnym danej kwestii – „Skoro się zgodziliście, to skąd teraz te protesty? Poważni biznesmeni, pfff…”,
• użytkownicy do właściwej i wydajnej pracy nie potrzebują wiedzy fachowej z zakresu funkcjonowania systemu – „Nie jestem nauczycielem, jestem specjalistą od wdrażania”.

Przekonania te biorą się głównie z faktu, że konsultant po zakończeniu pracy nad projektem odchodzi z firmy klienta. Nie musi więcej współpracować z osobami tam zatrudnionymi, stąd też nie jest w żaden sposób motywowany do unikania konfliktów i zaniechania prób forsowania swojego zdania za wszelką cenę. Informatycy firmowi natomiast, jako pracownicy firmy wdrażającej po zakończeniu projektu, będą musieli opiekować się systemem oraz w nim pracować. Ponadto, konsultant postrzega zjawiska w kategoriach procesów biznesowych, myśli zdecydowanie bardziej abstrakcyjnie niż informatyk. Sfera rozwiązań technicznych i wynikających z nich ograniczeń raczej nie jest jego silną stroną (o ile nie jest mu obca w ogóle). Informatyk w kolei postrzega zagadnienia w kwestii technicznej pod kątem możliwości realizacji określonego projektu.

Konsultanci niekoniecznie mają pojęcie o rozwiązaniach technicznych stosowanych w projekcie. Nie można również z góry zakładać, że potrafią:

• określić jakie są ich działania, do jakiego celu prowadzą i jakie są ich konsekwencje,
• przekładać oferowanych przez nich zmian na konkretne wydatki i przyszłe koszty,
• adaptować swoich działań do sytuacji, wzbogacać stosowane metodyki,
• ocenić w jaki sposób zmienią się warunki pracy w firmie w wyniku wprowadzenia nowego rozwiązania,
• spojrzeć na system z punktu widzenia użytkownika.

Wyżej wymienione cechy konsultantów sprawiają, że lider wdrożenia po stronie klienta musi cały czas zachować czujność, dbać o zrozumienie i zapewniać przepływ informacji. Z racji orientacji na praktykę w środowisku informatycznym, przepływ ten raczej powinien mieć charakter formalny niż nieformalny. Jeśli informatyk Andrzej dobrze dogaduje się przy kawie z konsultantem Mikołajem – świetnie. Jednak konsultanci Anna, Janusz, Oskar oraz informatycy Tomasz, Grzegorz i Daniel nie muszą być tak sprawni komunikacyjnie. Dla nich spotkanie w sali konferencyjnej będzie lepszym rozwiązaniem. Obie strony mogą wtedy zadawać pytania i prosić o wyjaśnienia bez złośliwości, bez podejrzeń o „wyciąganie wiedzy” i bez roszczeń o dodatkowe opłaty „bo tego nie było w umowie”.

Lider wdrożenia po stronie klienta powinien również dbać o to, by konsultanci i informatycy stali po tej samej stronie w zakresie technologii. Nie może być tak, że konsultanci są zwolennikami nowego systemu, a informatycy bronią systemu istniejącego. Konsultanci powinni poznać strukturę firmy, aby rozwiązanie, które wdrażają w miarę możliwości bezkolizyjnie wkomponować w to co już istnieje. Nie powinni również traktować informatyków jak przeszkodę w realizacji zadań. Współpraca nigdy nie będzie przebiegać pomyślnie, jeśli członkowie zespołu będą się wzajemnie postrzegać jako osoby zupełnie zbędne, które uważają, że wszystko wiedzą i nie potrzebują żadnej pomocy.




Informacje pochodzą z książki „Zintegrowane systemy informatyczne” Jerzego Kisielnickiego, Małgorzaty Pańkowskiej, Henryka Sroki (redaktorzy naukowi) (Wydawnictwo Naukowe PWN, 2012).