Koncepcja zarządzania przez odpowiedzialność cz.II

Przeczytaj także: Koncepcja zarządzania przez odpowiedzialność cz.I

Motywy działania ludzkiego bywają różne. Tu chodzi o takie motywowanie, które buduje odpowiedzialność, o motywowanie pozytywne, korespondujące z ambicjami, zainteresowaniami, wartościami czy marzeniami człowieka. Chodzi o naprawdę podmiotowe traktowanie każdego członka zespołu, umożliwianie mu rozwoju, rozwijanie jego inicjatywy i umiejętności, wykorzystanie jego pozytywnej energii. Mówiąc inaczej, o to, by go nie blokować.

Traktuję odpowiedzialność jako postawę społeczną, z której wyrasta optymalna postawa i zaangażowanie współpracowników dla realizacji misji organizacji, dla której pracują. Chodzi tu o zaangażowanie świadome, wynikające z poczucia odpowiedzialności - tego nieuchwytnego wewnętrznego „napędu”, który nie pozwala zaniedbać, nie dokończyć, zostawić własnemu losowi, „odpuścić”, poddać się, akceptować złą jakość, krzywdę lub nieprawidłowość.

W tym miejscu pragnę podzielić się trzema refleksjami.

Po pierwsze , jakże idealistyczna wydaje się taka wizja. Przecież niejeden szef okopuje się na swoim „stołku” w obawie, że ktoś z podległych mu współpracowników może go przegonić i pozbawić stanowiska. Nie stara się więc rozwijać członków swojego zespołu. To jest jedno z kryteriów rozpoznawania odpowiedzialnego szefa i odróżniania go od tych, którzy traktują swoją pracę i stanowisko jako przechowalnię, prywatę lub okazję do napełnienia kieszeni. Przecież postawa tych ostatnich ma „krótkie nogi”, a długofalowo wygra ten, kto dba o swoich ludzi.
Po drugie , iluż ludzi pracuje w przypadkowych miejscach, a nie tam, gdzie dużo lepiej realizowaliby siebie i cele organizacji. W takiej sytuacji trudniej o kreatywność, zaangażowanie, postawę odpowiedzialności. Jakże często nasi znajomi, sąsiedzi, krewni pracują w zupełnie innych zawodach niż wyuczone. Po co się zatem uczyli? Czy to było marnotrawstwo czasu i wysiłku uczących, zmarnowanie środków społecznych na tę naukę? Jeżeli jednak przyjmiemy takie założenie, że określona populacja ludzi pracuje tylko „dla chleba”, będzie można zauważyć różnice w ich zachowaniach. Jedni będą solidni, przejmujący się tym, co robią – czyli odpowiedzialni. Inni będą pracować jak „popychadła”, bez zaangażowania. Skąd ta różnica? Z wychowania, świadomości, ze środowiska? Jeśli zatem zmienilibyśmy świadomość i środowisko (nowe otoczenie pracy, szkolenia), czy jesteśmy w stanie zbudować postawę odpowiedzialności?

Po trzecie, jeśli chcemy podmiotowo traktować każdego członka zespołu, nasze podejście do podziału „owoców pracy” być może powinno się zmienić. To podmiotowe podejście kojarzy mi się z partnerstwem, a partnerstwo zakłada, że to, co wypracowaliśmy („owoce” naszej pracy) dzielimy wspólnie – nie po równo, ale wspólnie. To są już daleko idące wnioski, które mogą zmienić niejeden paradygmat obowiązujący w obecnej gospodarce wolnorynkowej.

Zarządzanie przez odpowiedzialność zdaje się sięgać dużo głębiej i być bardziej kompleksowym systemem (podejściem) zarządzania niż zarządzanie przez wyniki, przez cele czy zarządzanie zasobami. W istocie obejmuje ono i integruje wcześniejsze systemy zarządzania: jestem odpowiedzialny za cele, za zasoby, za informację i za wyniki.

W dzisiejszych czasach coraz częściej mówi się o odpowiedzialności organizacji biznesowej (CSR) – o odpowiedzialności „do wewnątrz”, czyli za ludzi, bezpieczeństwo pracy, procesy, jakość, stanowiska pracy, rentowność, a także o odpowiedzialności „na zewnątrz” – za środowisko naturalne, infrastrukturę w swoim otoczeniu, kontrakty z partnerami handlowymi, udział w wydarzeniach lokalnych, stosunki społeczne. Często są to rozważania wynikające z bieżących, krótkoterminowych spraw i problemów, niekoniecznie traktujące kwestie odpowiedzialności kompleksowo i głęboko.