PO Kapitał Ludzki - ryzyko projektów

Przeczytaj także: Program Operacyjny Kapitał Ludzki - błędy aplikacyjne

Ocena

Na tym etapie określone wcześniej zagrożenia opisujemy za pomocą dwóch wymiarów – prawdopodobieństwa wystąpienia i stopnia ich wpływu. Najpierw zastanawiamy się, jak duże jest ryzyko, że dana sytuacja będzie miała miejsce. Na ile jest prawdopodobne, że firma dla której w pocie czoła opracowujemy wniosek, po roku oczekiwania na dofinansowanie powie nam „dziękuję, nie, tak tylko żartowaliśmy z tymi szkoleniami”? Jak duże jest ryzyko, że genialny pomysł na wspieranie przedsiębiorczości dla osób 50+ będzie w tym samym czasie realizowany przez nas i dwadzieścia innych instytucji, a kwalifikujący się beneficjent ostateczny stanie się zwierzyną łowną? Po drugie, określamy, jak duży będzie wpływ takiego zdarzenia na nasze działania. Czy machający skrzydłami motyl w puszczy amazońskiej może wpłynąć na zmianę linii brzegowej Bałtyku, a w konsekwencji spowodować zalanie naszego ośrodka szkoleniowego?

Ze względu na to, że natura poszczególnych zagrożeń jest różna w zależności od tego, czy oceniamy ryzyka finansowe, jakościowe czy techniczne i że nie zawsze możliwa do opisania w ten sam sposób, warto opracować ujednolicony system kwantyfikacji obu wymiarów, opisując je przykładowo jako małe, średnie i duże. Za pomocą matrycy powstałej z przecięcia tych wymiarów określić możemy, jaka jest waga danego ryzyka, czyli ile ono faktycznie będzie znaczyć podczas realizacji projektu. Określenie wagi zazwyczaj skraca pierwotną listę z kilkudziesięciu możliwych - do kilkunastu „ważnych” zagrożeń. Nieszczęścia znikają w oczach.

Etap oceny warto zakończyć wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich monitorowanie – tzw. właścicieli zagrożeń. Sformułowanie, zaczerpnięte z metodyki PRINCE2 i upowszechnione w branży, nie brzmi zbyt szczęśliwie w języku polskim, stwarzając wrażenie, że to nasz człowiek jest sprawcą danego nieszczęścia. Tymczasem jego rolą jest sprawdzanie, co się w danym obszarze dzieje - tylko i wyłącznie sprawdzanie i przekazywanie dalej informacji. Inicjatywa własna właściciela zagrożenia może być tyleż niepotrzebna, co zgubna. Bo owszem, komunikat o kryzysie w rekrutacji uczestników projektu jest kluczowy, ale już telefon panikującego asystenta lub specjalisty do Instytucji Wdrażającej z informacją, że „w projekcie mamy poważny problem”, mógłby być przedwczesny i przesadzony, mógłby zakończyć się nasłaniem niepotrzebnej kontroli, a powinien – zakończyć się rozstrzelaniem nadgorliwca. Monitorowanie zagrożeń jest ważne. Równie ważne jest umożliwienie zarządzającym zarządzania projektem.

Reakcja

Trzeci etap cyklu jest jeszcze bardziej optymistyczny i zachęcający do aktywności. Po określeniu wagi poszczególnych zagrożeń planujemy możliwe na nie reakcje i warianty postępowania, jeśli czarne scenariusze się sprawdzą. Celem prac jest znalezienie takich reakcji, które uchronią nasz projekt przed negatywnymi konsekwencjami zagrożenia, następnie wybranie tych najbardziej skutecznych i wreszcie ułożenie ich w plan reakcji na dane ryzyko. Istnieje kilka rodzajów strategii radzenia sobie z zagrożeniami:

• zapobieganie (unikanie) - podjęcie takich działań, które spowodują usunięcie zagrożenia dla realizacji projektu,
• redukowanie - podjęcie działań, które pozwolą na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia lub obniżenie stopnia oddziaływania do akceptowalnego poziomu. Podjęcie określonych działań może wiązać się ze zmianą harmonogramu realizacji projektu, budżetu projektu oraz struktury zarządzania projektem,
• przeniesienie - przekazanie określonego ryzyka na stronę trzecią, np. kary umowne zapisane w umowach z podwykonawcami,
• akceptacja - pogodzenie się z istniejącym zagrożeniem; reakcja stosowana w odniesieniu do tych ryzyk, do których nie można zastosować innych środków zaradczych lub których waga jest niska.

Wybór konkretnej strategii wiąże się przede wszystkim z koniecznością zrównoważenia kosztu reakcji w odniesieniu do wagi zagrożenia. W przypadku zagrożeń, dla których prawdopodobieństwo zostało określone jako małe, a stopień wpływu jako niewielki adekwatną reakcją będzie akceptacja. W pozostałych przypadkach fatalistyczne pogodzenie się z ryzykiem może spowodować, że to ostatnie zniknie, tyle tylko, że niekoniecznie rezultat będzie nas satysfakcjonował. Po dokonaniu wyboru reakcji planujemy, kto i jakimi środkami (zasobami) z zagrożeniem się zmierzy. W budżetach projektów komercyjnych czy przetargowych, których struktura nie jest zamrożona, warto planować osobna pulę środków jako rezerwę właśnie na wypadek zmaterializowania się zagrożenia.

Projekty PO KL wymagają jednakże od nas potraktowania rezerwy jako kosztów niekwalifikowanych albo szukania możliwości przesunięć w budżecie. Formalnie nie mamy możliwości zapisania rezerwy jako pozycji budżetowej. Każdy koszt musi być przyporządkowany do konkretnej kategorii wydatków, a cały budżet zbudowany w oparciu o zadania, cele i wskaźniki. Podejmujemy czasem próby przenoszenia rezerwy z budżetu na poziom produktów i zakładamy np. przyjęcie do projektu większej liczby uczestników. Coraz częściej takie rozwiązanie bywa akceptowane. Praktyka pokazuje jednak, że nie zawsze taka zapobiegliwość jest mile widziana, a czasem bywa oceniana jako marnotrawstwo środków publicznych.

Monitorowanie