Popularność szkodzi Six Sigma

Przeczytaj także: Koncepcja zarządzania przez odpowiedzialność cz.III

Kiedy filozofia Six Sigma pojawiła się na biznesowej scenie, przedstawiana była jako rewolucyjny program poprawy jakości, gdyż pod koniec 80-tych właśnie jakość była jednym z głównych czynników budowania przewagi konkurencyjnej. A jak jest dzisiaj? Jak się Six Sigma trzyma na biznesowej scenie? Czy stoi nadal w blasku reflektorów czy już raczej z tyłu sceny? Co się wydarzyło przez te 26 lat? Proponuję spojrzenie z lekkiej perspektywy, niezobowiązująco i refleksyjnie.

Niesprzyjająca popularność

Pierwsza rzecz, o której warto powiedzieć, to fakt, że Six Sigma przez te lata stała się niezwykle popularna. Kiedy mówimy o dużych ponadnarodowych koncernach, łatwiej dziś byłoby wyliczyć te, które z tego programu nie korzystają niż te, w których jest on w powszechnym użyciu – tych jest bowiem już zbyt wiele. Niestety, ta popularność programowi Six Sigma nie służy… Można pokusić się o uniwersalną tezę, że wszystko, co zyskuje na popularności, traci na jakości. Podobnie i tutaj – pojawiło się wiele patologii, nadużyć, mitów i nieporozumień. W wielu miejscach idea tego programu została wypaczona, skutkując szeregiem negatywnych doświadczeń (zarówno poszczególnych osób, jak i całych organizacji). Najbardziej dobitnym przykładem tego niech będzie wynik ankiety z internetowego portalu iSixSigma.com, w której na blisko 45 tys. respondentów 37 procent odpowiedziało, że Six Sigma jest PRZEREKLAMOWANA (odsetek tych, którzy mają przeciwne zdanie, jest porównywalny). Jeśli ktoś ma możliwość uważnie obserwować to, co wyczynia się z programem Six Sigma w wielu współczesnych organizacjach, owe 37 procent szybko przestaje dziwić…

Program ten z racji swojej popularności stał się dla wielu firm swego rodzaju opcją „must have”. Ci, którzy inwestują w jego wdrożenie, rzadko zadają sobie pytania: Co to jest? Do czego służy? Jak wykorzystać to narzędzie, aby wspierało rozwój biznesu? Zamiast tego Six Sigma sprowadzana jest często do zestawu zaawansowanych narzędzi, w które próbuje się wyposażyć kilkanaście (lub więcej) osób w organizacji, nazywając ich Green czy Black Belt – i na tym w zasadzie koniec. Kształcenie rozmaitych Beltów bez zadbania o właściwe wsparcie, nadzór, strukturę, komunikację i świadome zarządzanie programem jest niestety często początkiem szeregu patologii.

Co zatem powoduje, że po 26 latach i rosnącej liczbie błędów, pomyłek i porażek we wdrażaniu tego programu jest on nadal tak bardzo popularny, a ta popularność systematycznie rośnie? Pośród wielu możliwych proponuję rozważyć następujące tezy.

Six Sigma przekłada się na pieniądze

Fundamentem dobrze rozumianego programu Six Sigma jest jego bardzo mocne powiązanie z biznesem. Nieustające pytania o konkretne kwoty, ilości, wartości czy procenty powoduje, że niezwykle mało miejsca zostaje na tzw. „usprawnianie dla usprawniania”. Nasze doświadczenia pokazują, że nawet jeśli organizacja wdraża program w sposób daleki od doskonałości, to często skuteczne poprowadzenie kilku projektów - właściwie wybranych, solidnie opartych o potrzeby biznesu - daje zwrot z inwestycji, jaki wcześniej trudno sobie było wyobrazić.

Skuteczne narzędzie rozwojowe

Six Sigma nadal jest jednym z najskuteczniejszych programów rozwojowych dla liderów zmian. Rzetelnie prowadzony rozwój kandydatów na liderów Six Sigma: Black Belt czy Green Belt - prowadzi do kształtowania niezwykle cenionego w każdej organizacji zestawu kompetencji. Zestaw ten, jeśli jest kompletny, zawiera w sobie m.in.: biegłość w rozwiązywaniu trudnych, złożonych problemów oraz umiejętność skutecznego wykorzystania narzędzi analitycznych; wysoko rozwinięte kompetencje przywódcze, pozwalające pracować ze zróżnicowanymi, często trudnymi do poprowadzenia zespołami; świetne opanowanie metod zarządzania projektami; bardzo dobrą znajomość biznesu – wyrażaną głównie poprzez umiejętność szerokiego, kompleksowego patrzenia na funkcjonowanie organizacji.

Warto tu podkreślić, że kompetencje te nie są kształtowane na warsztatach i szkoleniach, ale w intensywnej pracy projektowej – czyli na pierwszej linii frontu, gdzie kule nad głowami latają, a konsekwencje błędu bywają poważne…

Dodając powyższe punkty do siebie, jawi się obraz idealnego kandydata na kluczowe stanowiska menedżerskie. Ten niezwykle atrakcyjny proces rozwoju liderów powoduje, że programy szkoleniowe Six Sigma Black/Green Belt są nadal bardzo popularne nawet w firmach, które Six Sigma kompleksowo – jako programu – nie wdrażają.

Six Sigma się zmienia

Nasza „26-latka” jest dziś zupełnie inną postacią niż kiedyś i jest wielce prawdopodobne, że kolejnych kilka lat znowu tę koncepcję odmieni. Jest to możliwe dzięki temu, że Six Sigma nigdy nie została opisana jedną, jedynie słuszną normą, nie poddała się standaryzacji. Każdy może dziś kształcić „Black Beltów”, wydawać certyfikaty, nazwać siebie Master Black Belt i ogłosić się ekspertem! Rodzi to oczywiście szereg problemów, ale ma też jedną zasadniczą korzyść – Six Sigma nadal jest programem elastycznym, zmienianym i nieustannie modyfikowanym. Jest w nim duża przestrzeń na rozwój i zmiany. A czy wszystkie te zmiany idą we właściwą stronę? To już skutecznie weryfikuje sam rynek. Jestem o tym głęboko przekonany.

Czy zatem po 26 latach Six Sigma to nadal atrakcyjna propozycja dla przedsiębiorstwa? Ze swojej strony pozwolę sobie na odpowiedź typowego konsultanta: „to zależy”. Odpowiedź bardziej konkretną, opartą o własne doświadczenie, pozostawiam z radością Czytelnikowi.

Kamil Torczewski, dyrektor ds. Klienta, Akademia Białego Kruka sp. z o.o.