Zarządzanie łańcuchem dostaw - zintegrowane doskonalenie wyników

Przeczytaj także: Zarządzanie czy przywództwo?

Zdolność organizacji do transformacji

Wiodące, światowe firmy przez wiele lat dążyły do osiągnięcia dojrzałości w swoich procesach “end-to-end” i funkcjonują już jako DDVN, odnosząc korzyści biznesowe. Doskonalenie procesów biznesowych jest podróżą przewidzianą na lata. Dla skutecznej transformacji organizacji istotnych jest kilka fundamentalnych zdolności, tak by mogła ona działać na zasadzie “end-to-end” i harmonijnie doskonalić wyniki poprzez mierzenie tego, co powinno zostać zmierzone, orientację procesu na klienta, doskonalenie kultury organizacyjnej i zarządzania zmianą oraz celami, talentami w celu osiągnięcia strukturalnego zestrojenie.

Potwierdza to ranking Top 25 Najlepszych Łańcuchów Dostaw opracowywany corocznie przez AMR Research Gartner. Istotnym elementem tajemnicy sukcesu tych liderów rynku jest fakt, iż akceptują oni to, że zrównoważone tworzenie procesów i budowanie zdolności organizacji jest procesem odnoszącym się do transformacji przywództwa. A także to, że firmy muszą przechodzić przez kolejne etapy dojrzałości, by zbudować fundamenty zrównoważonego doskonalenia wyników i procesów sterowanych popytem.

Tak więc podróż ku celom sterowanym popytem nie jest jedynie zestawem projektów lub gotowym systemem IT - jest to podróż zarządzania zmianą prowadzona przez etapy dojrzałości opartej na możliwościach i zdolnościach organizacji. Zrównoważone doskonalenie wyników biznesowych organizacji odbywa się podczas podróży przechodzącej przez poszczególne etap.

5 etapów dojrzałości prowadzącej do Sieci Wartości Sterowanej Popytem w procesie „end-to-end”:

Etap 1: firmy reagują na problemy bez systemowej zdolności i nie mają zdefiniowanych procesów służących doskonaleniu wyników.

Etap 2: firmy tworzą projekty z pomocą ekspertów, by rozwiązywać poszczególne problemy (dotyczące np. jakości, trafności prognoz popytu, lean). Kłopot jednak polega na tym, że odrębnymi projektami trudno jest zarządzać w sposób całościowy i trudno na tej podstawie zbudować zdolność sieci do procesów „end-to-end”.

Etap 3: zintegrowane funkcjonalne procesy tworzone są w organizacji wokół podstawowej działalności, ale nie są w istocie procesami „end-to-end” i sterowane popytem (na przykładu jakość, planowanie sprzedaży i działań operacyjnych - S & OP, planowanie popytu, optymalizacja zapasów). Jednakże jest to pierwszy etap przejścia ku operacjom opartym na procesach i odejścia od silosowej struktury organizacji na rzecz kultury opartej na procesach.

Etap 4: firma nieświadomie działa jako sterowana popytem sieć „end-to-end”. Wszystkie aspekty obejmujące ludzi, procesy i technologię łączą się holistycznie, by stworzyć kulturę doskonalenia wyników. Umiejętności, organizacja, systemy i procesy zostają rozwinięte i osadzone w biznesie po to, by działały jako sieć sterowana popytem. Ten etap jest wielkim kulturowym skokiem dla organizacji, gdyż zaczyna ona działać w holistycznym procesie „end-to-end”.

Etap 5: biznes działa jako sieć wartości sterowana popytem procesie“end-to-end”, skoncentrowana na przeniesieniu wartości z popytu na wyniki organizacji.

Po to, by osiągać zrównoważone korzyści biznesowe ze zintegrowanego doskonalenia wyników, firma musi upewnić się, co do tego, na jakim obecnie etapie dojrzałości się znajduje oraz że końcowy cel, do którego aspiruje, jest w kontekście możliwości optymalny. Decyduje to o zasięgu podróży ku doskonaleniu wyników.

Jeżeli etap obecnej dojrzałości firmy jest już rozeznany i wiadomo, jaką zdolność chce się finalnie osiągnąć, podróż transformacyjna może zostać odpowiednio rozrysowana, można ustalić jej priorytety i mogą poprowadzić ją liderzy. Tę opartą na kolejnych etapach podróż można śledzić i stosownie ją modyfikować, tak by uwzględniała nawet głębszą zmianę, kiedy poprawią się zdolności doskonalenia wyników, a firma osiągnie bardziej zaawansowany poziom gotowości wpływania na swoje zdolności.

Roddy Martin, Competitive, Capabilities International