Outsourcing - dlaczego się nie udaje?

Przeczytaj także: Polski sektor BPO liderem regionu

Podejścia profesora Williamsona i Kate Vitasek są zbliżone. Tak szybko, jak dynamicznie rozwija się dzisiejsza ekonomia i zmieniają się uwarunkowania biznesowe – tak szybko należy uwzględniać odkrycia naukowców oraz praktyków biznesu w zakresie optymalizacji sposobu funkcjonowania własnej firmy. Wszyscy znamy bardzo dużo firm, które przeoczyły nowe trendy biznesowe i dlatego ich znaczenie zmalało lub dzisiaj już w ogóle ich nie ma na rynku. Zagrożenie to obejmuje już nawet bardzo silne marki, które przeoczyły początkowo nic nieznaczące sygnały zapowiadające nowy ład biznesowy. Jak przekonuje profesor Piotr Płoszajski, trzeba szukać już nie wielkich mega-trendów, ale nawet niewielkich zjawisk na peryferiach mogących zapowiadać „efekt motyla”.

Wydaje się, że zarówno Williamson, jak i Vitasek znaleźli odpowiedź na pytanie, w jaki sposób dzisiaj firmy mogą zaplanować wejście na swój Mount Everest.

Kiedy obie strony kontraktu tworzą wartość dodaną?

Analizując wnioski Williamsona i Vitasek oczywiste staje się, że kluczem do zwycięstwa jest bliska współpraca obydwu stron oraz ich wzajemne dążenie do tworzenia wartości dodanej. W jaki sposób można przeanalizować, czy obydwie strony rzeczywiście dążą do tworzenia wartości? Jerry Ledlow i Karl Manrodt zaproponowali praktyczny model oceny tworzenia wartości przez strony, patrząc z perspektywy budowania zaufania między stronami oraz ich poziomu współpracy.

Przy niskim poziomie zaufania i słabej współpracy wypowiedzenie umowy przez jedną ze stron jest tylko kwestią czasu. Ale analizując postępowanie różnych firm, Ledlow i Manrodt odkryli ciekawe zjawisko, które można nazwać „efektem ping-pong”. W wielu przypadkach strony przechodzą cyklicznie z jednego stanu w drugi: ze stanu określanego jako podejście siłowe, kiedy to jedna ze stron wręcz atakuje drugą stronę, stawiając żądania, stosując kary umowne, niszcząc w ten sposób zaufanie, do stanu łagodnego. Dzieje się to w momencie, kiedy poziom zaufania zostaje nadwątlony i grozi stronom wypowiedzenie kontraktu. Następuje wówczas często zmiana sposobu działania. Z jednej strony odbudowywane jest zaufanie, z drugiej strony poziom współpracy ulega znacznemu pogorszeniu. Kwestia „obudzenia się” jednej ze stron jest jednak jedynie kwestią czasu – i następuje powrót do podejścia siłowego.

Ledlow, Manrodt i Vitasek przekonują więc, że model, kiedy rzeczywiście budowana jest wartość, odbywa się wówczas, gdy obydwie strony mocno ze sobą współpracują, a jednocześnie zachowują bardzo wysoki poziom zaufania pomiędzy sobą. Można to osiągnąć jedynie w wyniku pełnej transparentności oraz wzajemnego zrozumienia strategii obydwu przedsiębiorstw, jak również w wyniku regularnego monitorowania realizacji wspólnych celów biznesowych. Kiedy taki model powinien być wdrażany? Czy powinno być tak zawsze, czy też są przypadki, kiedy stosowanie tego modelu byłoby zbyt kosztowne lub wręcz niepożądane? Jeżeli przyjąć model biznesowy Vested jako właściwy do budowania stanu wzajemnej wiarygodności i zaufania, wówczas takie podejście jest właściwe jedynie w przypadku bardzo wysokiego potencjału dla firmy przy jednocześnie ograniczonej wiedzy własnej lub braku właściwych zasobów w ramach własnej organizacji.