Kapitał obrotowy 2013

Przeczytaj także: Płynność finansowa - antidotum na upadłości?

Przedsiębiorstwa przykładają coraz większe znaczenie nie tylko do utrzymania odpowiedniego poziomu sprzedaży, czy utrzymania kosztów w ryzach, ale także do zapewnienia że poziom kapitału obrotowego jest na bezpiecznym poziomie. Z badania KPMG wynika także, iż coraz więcej firm nie tylko oblicza kapitał obrotowy i cykl konwersji gotówki, ale także poszukuje nowoczesnych narzędzi monitorujących procesy sprzedaży, zakupów czy logistyki tak by zapewnić stabilny poziom płynności w przedsiębiorstwie.

Blisko połowa przedsiębiorstw biorących udział w badaniu KPMG (49%) odnotowała wzrost wysokości kapitału obrotowego w ostatnim roku, a 43% z nich przewiduje, że będzie nadal rósł w roku kolejnym. Dynamiczny wzrost (o więcej niż 10%) odnotowało 22% przedsiębiorstw, z czego prawie wszystkie przewidują, że kapitał obrotowy wzrośnie ponownie w roku kolejnym lub utrzyma się na niezmienionym poziomie.

Przedsiębiorstwa świadomie zarządzają kapitałem obrotowym

Kapitał obrotowy pełni ważną rolę w utrzymaniu płynności finansowej przedsiębiorstw. Jest wykorzystywany do finansowania bieżącej działalności przedsiębiorstwa. Dzięki niemu cykl operacyjny, czyli zamiana nakładów na wpływy gotówkowe, może przebiegać w sposób niezakłócony.

Większość respondentów (90%) stwierdziło, że zarządza kapitałem obrotowym (KO) w sposób świadomy. Wśród przedsiębiorstw, które deklarują, że zarządzają kapitałem obrotowym w sposób usystematyzowany, najczęściej wymienianymi metodami są negocjowanie warunków handlowych z dostawcami na poziomie spółki (98%), identyfikacja klientów zalegających z płatnościami (92%), spłata zobowiązań nie wcześniej niż w dniu ich wymagalności oraz monitorowanie wskaźników należności, zobowiązań i zapasów (po 88%).

Poprawa płynności i struktury bilansu to główny cel zarządzania kapitałem obrotowym

Głównym celem zarządzania kapitałem obrotowym, wymienianym przez ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które zarządzają nim w sposób usystematyzowany (67%), jest poprawa płynności i struktury bilansu. Ponadto, spółki wskazują poprawę rentowności (54%), poprawę wewnętrznego finansowania (36%) oraz utrzymanie określonego poziomu gotówki (26%). W ocenie przedsiębiorstw biorących udział w badaniu najistotniejszymi narzędziami z perspektywy zarządzania kapitałem obrotowym są natomiast rachunek kosztów działań ABC oraz koszty rodzajowe (wskazywane przez odpowiednio – 32% i 24% przedsiębiorstw).

Firmy zbyt rzadko korzystają z cennego źródła informacji, jakim jest cykl konwersji gotówki

Wyniki badania wskazują, że o ile wysokość kapitału obrotowego jest powszechną miarą stosowaną przez przedsiębiorstwa w celu oceny zarządzania i planowania poziomu płynności, to już cykl konwersji gotówki dla wielu przedsiębiorstw nie jest miernikiem wykorzystywanym w codziennym planowaniu zapotrzebowania firmy na gotówkę. Jak wynika z udzielonych odpowiedzi, aż 40% respondentów reprezentujących badane spółki nie wiedziało, ile wynosi w ich przedsiębiorstwie cykl konwersji gotówki, co pokazuje, że stosunkowo niskim nakładem zasobów można zwiększyć kontrolę nad procesem zarządzania płynnością.

Jak podkreślają eksperci KPMG, wskaźnik cyklu konwersji gotówki stanowi dla zarządzających przedsiębiorstwem bardzo cenne źródło informacji. Kalkulacja cyklu konwersji gotówki pozwala zidentyfikować procesy, którymi zarządzanie jest kluczowe dla zachowania płynności spółki. Wskaźnik cyklu konwersji gotówki stanowi dla zarządzających przedsiębiorstwem bardzo cenne źródło informacji.

- W czasach spowolnienia gospodarczego, gdy rynki nie są przyjazne, dostęp do kredytów jest ograniczony, ściąganie należności jest coraz trudniejsze, a interesariusze i udziałowcy stają się bardziej niecierpliwi – efektywność procesów biznesowych, w szczególności tych ich elementów, które mają istotny wpływ na zaangażowanie gotówki oraz poziom kapitału obrotowego, może okazać się kluczowa dla zachowania konkurencyjności lub nawet przetrwania.- mówi - Krzysztof Radziwon, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Wyzwania na przyszłość wokół optymalizacji procesów w spółkach

Aż 80% badanych spółek stwierdziło, że planuje optymalizację procesów kształtujących poziom kapitału obrotowego w ciągu najbliższych 2-3 lat (w tym 54% w zasadniczym lub znacznym, a 26% – w ograniczonym zakresie). Tylko 4% przedsiębiorstw nie zamierza optymalizować procesów przyjętych w spółce, mimo iż nie są z nich w pełni zadowolone. Natomiast 16% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu jest w pełni zadowolonych z obecnego stanu procesów zarządzania kapitałem obrotowym i nie przewiduje podjęcia kroków w tym zakresie w ciągu najbliższych 2-3 lat.

Jednocześnie przedsiębiorstwa mają świadomość ryzyk i wyzwań związanych ze zmian w procesie zarządzania kapitałem obrotowym Ponad połowa badanych przedsiębiorstw obawia się, że potencjalne korzyści, wynikające z optymalizacji procesów wpływających na poziom kapitału obrotowego, mogą nie równoważyć poniesionych nakładów. Jest to ryzyko najczęściej wymieniane przez respondentów (55%). Ponadto, ponad jedna trzecia respondentów wskazuje, że problemem mogą być zbyt duże nakłady na zapewnienie zgodności z procedurami (36%), a także czasochłonność (35%).

- Przedsiębiorstwa obawiają się, że potencjalne korzyści, wynikające z optymalizacji procesów wpływających na poziom kapitału obrotowego, nie zrównoważą poniesionych nakładów finansowych i poświęconego czasu. Jednak należy pamiętać, że aby osiągnąć długookresowe zyski, potrzebna jest nie dieta, a zmiana stylu życia. – ocenia - Radosław Kowalski, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Około jedna piąta przedsiębiorstw biorących udział w badaniu wskazuje, iż jedną z barier utrudniających optymalizację procesów biznesowych jest brak odpowiednich mechanizmów monitorujących.

- Ciągły monitoring oznacza w tym przypadku, że efektywność procesów możemy kontrolować tak często, jak często odświeżamy dane w systemach zasilających dashboardy lub raporty. Podejście takie zapewnia m.in. szybki dostęp do intuicyjnych i interaktywnych dashbordów/raportów na bieżąco analizujących efektywność realizowanych procesów i mechanizmów kontroli, identyfikację kluczowych mierników efektywności procesów i wskaźników ryzyka (KPI/KRI), wsparcie procesu decyzyjnego poprzez dostarczenie bieżących i rzetelnych informacji, minimalizację strat ze względu na wczesną identyfikację problemów.- mówi - Paweł Skowroński, starszy menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Mimo obaw i identyfikowanych barier ponad dwie trzecie badanych spółek planuje w najbliższych 2-3 latach skupić się na zwiększeniu efektywności procesów biznesowych (69%). Natomiast 41% przedsiębiorstw zamierza koncentrować swoje wysiłki na usprawnieniu procesów związanych z zarządzaniem ryzykiem. Większość badanych przedsiębiorstw (69%) zamierza na przestrzeni najbliższych 2-3 lat zwiększyć nakłady finansowe na inwestycje w środki trwałe. W dalszej kolejności spółki wskazują planowane inwestycje w takie obszary działalności firmy jak: marketing (20%), IT (18%), badania i rozwój (18%), a także obsługę klienta (10%), logistykę (10%) oraz wynagrodzenia (10%).

Informacje o raporcie
Raport KPMG w Polsce „Kapitał obrotowy” przedstawia wyniki przeprowadzonego w 2013 roku badania, mającego na celu poznanie zakresu i charakteru inicjatyw podejmowanych przez przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym. Ankieta została przeprowadzona na grupie 100 największych polskich przedsiębiorstw wśród członków kadry zarządzającej oraz pełniących kluczowe funkcje w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. Ponad dwie trzecie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu, osiąga przychody powyżej 250 mln złotych, a 40% ma koszty na poziomie niższym niż 250 mln złotych.