Rachunek kosztów TDABC: metodyka wdrażania

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

Stąd też powstał pomysł opracowania lepszego modelu szacowania zatrudnienia, który zbiegł się w czasie z poważną inicjatywą rozszerzenia możliwości grupy w zakresie planowania działalności oraz tworzenia analiz i raportów, z uwzględnieniem zautomatyzowanego systemu przychodów i systemu zarządzania wynikami przeznaczonego dla brokerów.

Cele tego projektu były następujące. Dyrektor finansowy chciał, aby model zatrudnienia pomagał w podejmowaniu rozstrzygających decyzji dzięki analizie scenariuszy opartych na zakładanych zmianach w przychodach, asortymencie produktów, przetwarzaniu polis i procedurach oraz nowych technologiach i aplikacjach. Potrzebował bardziej analitycznego modelu, który na podstawie szczegółowych prognoz dotyczących przychodów i polis szacowałby poziom zatrudnienia wymagany przy danym zestawie umiejętności w każdym regionie i dla każdej linii produktów. Dzięki temu dyrektorzy dysponowaliby wystarczającym czasem na zatrudnienie i wyszkolenie pracowników, którzy obsługiwaliby przewidywany popyt na usługi w przyszłych okresach. W idealnej sytuacji dopływ świeżo wyszkolonych pracowników następowałby w momencie wzrostu liczby polis i wystąpienia spodziewanych opóźnień, wiążących się z występowaniem, klasyfikowaniem i przetwarzaniem roszczeń według typów polis. Szefowie Grupy chcieli również, aby model zatrudnienia był wystarczająco przejrzysty, dzięki czemu menedżerowie mogliby mierzyć efektywność kosztów każdego podstawowego procesu i porównywać produktywność personelu z sektorowymi punktami odniesienia. Liderzy byli przekonani, że taki model wskazałby możliwości ulepszenia procesów.

Tworząc system modelowania zatrudnienia wykorzystujący metodę TDABC, zespół wdrażający wykonał pięć następujących zadań:

1. Zanalizowanie procesów biznesowych.
2. Zdefiniowanie architektury modelu.
3. Utworzenie modelu.
4. Określenie ról i zakresów obowiązków w organizacji.
5. Ustanowienie władz i zasad zarządzania zmianami.

zadanie 1 — analiza procesów biznesowych

Zespół wdrażający przeprowadził dla menedżerów i personelu GKP serię sesji kontroli i weryfikacji. Przed każdą sesją zespół szczegółowo dokumentował wykonane procesy w danym obszarze funkcjonalnym, regionie i dla danego rodzaju działalności, a następnie określał zestawy wymaganych umiejętności. Zapotrzebowanie na zasoby miało być sprawdzane według regionu (np. strefa wschodnia), funkcji lub procesu biznesowego (np. nowa oferta biznesowa, wystąpienie zobowiązania, wystawienie polisy, odnowienie polisy i roszczenia), zestawu umiejętności (np. likwidator szkód ubezpieczeniowych) oraz rodzaju działalności (np. ubezpieczenia pojazdów).

zadanie 2 — zdefiniowanie architektury modelu

Każdy obszar działalności miał własną strukturę, mógł więc definiować i modyfikować własne założenia biznesowe i przeprowadzać analizę scenariuszy zapotrzebowania na zatrudnienie, zmieniając dowolne z kluczowych danych wejściowych modelu. Ponadto każdy obszar działalności przypisywał menedżera do obsługi i utrzymywania struktury modelu oraz aktualizowania szacunkowych czasów działań i standardów pracy.

Architektura modelu pozwoliła GKP przydzielić tylko jednego koordynatora spraw finansowych, którego zadaniem byłoby konsolidowanie wyników z poszczególnych obszarów funkcjonalnych z całym systemem planowania i analizowania działalności. System dysponował jedną hurtownią danych, w której były przechowywane wyniki i dane związane z działalnością. GKP przydzieliła jednego administratora technologii informacyjnych, który miał za zadanie obsługiwać i aktualizować oprogramowanie i stosowne informatyczne środowisko produkcyjne.