Lojalność partnerów w relacjach biznesowych

Problemem dostawców jest to, że często nie tylko funkcja oceniająca, ale także samo DMU jest niejawne i trudne do odkrycia. Co więcej, dodatkowe subiektywne elementy oceny wprowadzają dodatkową przypadkowość w proces podjęcia decyzji. Z drugiej strony otwiera to szanse na wykreowanie własnej przewagi konkurencyjnej poprzez możliwość zasugerowania klientowi dodatkowych kryteriów oceny, faworyzujących dostawcę, lub też poprzez zminimalizowanie "twardych przewag" konkurenta za pomocą "miękkich korzyści", wynikających ze zbudowanych wcześniej relacji. W procesie takim zdecydowaną przewagę posiadać będzie dotychczasowy dostawca, znający lepiej sytuację i problemy klienta, cieszący się ciągle dodatkowym zaufaniem (nawet jeśli słabnącym).

Odkrycie postaci funkcji oceniającej i pełnego składu DMU powinno być podstawowym celem aktualnego dostawcy. Nie tylko sam skład DMU jest istotny, ale także role, jakie przyjmują w ramach DMU poszczególni jego członkowie. Klasyczne role obejmujące: Użytkownika, Księgowego, Decydenta, Konsultanta, powinny w większości przypadków wystarczyć do opisu szczególnej sytuacji danego klienta. Gdy znane są już role poszczególnych osób, trzeba spróbować określić ich stosunek zarówno do zmian, jak i do naszej oferty. Stosunek do zmian wynika z indywidualnego sposobu zachowania i stosunku do pracy i generalnie jest niezależny od oceny danej oferty. Dobrym przybliżeniem na początek będzie klasyfikacja według trzech postaw: biernej, aktywnej i zainteresowanej zachowaniem status quo. Jeśli chodzi o ocenę oferty lub dostawcy, przydatna będzie następująca stratyfikacja: Rzecznik, Przychylny, Neutralny, Stoper, Wróg. Kolejnym, bodaj najistotniejszym etapem powinno być określenie powodów, dla których poszczególne osoby przyjmują określone postawy. Pełna wiedza w tym zakresie stanowi klucz do takiego przedstawienia oferty i korzyści z niej wypływających, aby w oczach klienta posiadała ona największą wartość.

Warto przy tej okazji uświadomić sobie, że dostawcy mają naturalną tendencję do przeceniania swojej roli i swojego znaczenia dla klienta. Choć dany kontrakt może być "kontraktem życia" dla dostawcy, to z punktu widzenia klienta jego znaczenie dla zasadniczego biznesu może być marginalne. Przykładowo, dla producenta oprogramowania księgowości kontrakt z dużą siecią stacji benzynowych może być kontraktem, który zwiększy jego zyski kilkanaście razy, podczas gdy z drugiej strony decyzja o zakupie konkretnego systemu jest bez znaczenia dla głównego biznesu klienta. W takiej sytuacji dostawcy trudnej będzie nawiązać relacje partnerskie i aby to nastąpiło, musi on doprowadzić do zasadniczej zmiany postrzegania ważności problemu, który rozwiązuje. Najlepiej powiązać (w umysłach DMU) efekty wybrania danej oferty ze zwiększeniem dochodowości klienta.

Takie przedstawienie korzyści z wyboru dostawcy zazwyczaj wystarczy, aby klient nie miał wątpliwości, że oszczędza znaczne kwoty lub też, że uzyskuje zupełnie nową funkcjonalność pozwalającą, przykładowo, podnieść efektywność pracy personelu.

ŚWIADOMOŚĆ DOSTARCZANYCH KORZYŚCI

Analizując system dostarczanych klientowi wartości trzeba pamiętać o tym, że rutyna częstych kontaktów pomiędzy firmami prowadzi do obniżenia subiektywnie odbieranej wartości związku. Klient szybko przyzwyczaja się do oferowanego przez dostawcę dodatkowego wsparcia i szczególnych przywilejów i z czasem przestaje traktować je jako element wyróżniający dostawcę.

Elementy te stają się w odbiorze klienta naturalnym uzupełnieniem oferty i pojawia się tendencja do milczącego zakładania, że każdy dostawca je oferuje. Ważne jest zatem, aby umiejętnie przypominać klientowi, w których elementach dostarczany serwis jest unikalny i które wykraczają poza standard danej branży. Trudność polega na tym, że często te niematerialne aspekty partnerstwa nie poddają się łatwej wycenie. Z jednej strony dostawcy nie potrafią precyzyjnie wyliczyć rzeczywistych kosztów elementów niematerialnych swej oferty, z drugiej klienci nie potrafią oszacować wartości osiąganych w ten sposób korzyści. Ogólnie rzecz ujmując, wartość związku postrzegana przez klienta jest pochodną korzyści wynikających ze zwiększenia jego zysków oraz z obniżenia jego kosztów inwestycyjnych. W zależności od pozycji produktu w strukturze kosztów klienta korzyści te manifestują się różnie.