Producenci turbin wiatrowych zmieniają strategie

Przeczytaj także: Ustawa o OZE powinna wspierać morskie farmy wiatrowe

Według Frost & Sullivan konieczne są nowe strategie, które pozwolą na utrzymanie niezmienionej marży. Niektóre firmy podjęły już konieczne działania mające na celu utrzymanie, a nawet przyspieszenie wzrostu w trudnym środowisku biznesowym.

„Z pewnością konsekwencją kryzysu jest załamanie się czasu realizacji zamówienia, zaleganie z płatnościami, a ponadto spadek cen turbin, kosztów przewozu i cen surowców, co zmusiło producentów turbin wiatrowych do renegocjacji kontraktów z poddostawcami, a także – w dalszej kolejności – poddostawców z producentami surowców” – stwierdza Gouri Kumar, analityk rynku energii odnawialnej Frost & Sullivan. „Aby zagwarantować takie same marże w przyszłym roku ważne jest, aby firmy dokonały ponownej analizy swoich priorytetów i strategii. Niektóre z nich rozpoczęły już ten proces. Interesujące jest, jak zachowają się firmy w celu dalszego utrzymywania się na rynku, kontynuacji rozwoju lub strategicznego przystosowania się do funkcjonowania w trudnym środowisku biznesowym.”

W przemyśle światowym ostatnio dochodzi do wielu transakcji o charakterze fuzji i przejęć (M&A) oraz joint venture (JV). „Firma GE Drivetrain Technologies stworzyła joint venture z Chongqing XinXing Fengneng Investment w Chinach w celu produkcji skrzynek przekładniowych przeznaczonych na rynek chiński” – kontynuuje Gouri Kumar. „Podobna strategia wzrostu oparta na M&A została również przyjęta przez takie firmy jak: południowokoreańska Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering, Areva, chińska XEMC Windpower oraz Hyundai Heavy Industries”.

Inne firmy skupiają się na wewnętrznej poprawie swojej oferty, tzn. doskonalą zarządzanie jakością, audyt dostawców, zarządzanie, utrzymanie i szkolenie personelu technicznego. Taka strategia ogranicza wydatki kapitałowe w przeliczeniu na każdy megawat mocy oraz przyspiesza wzrost wartości oferty przedsiębiorstwa.

Jedną ze spodziewanych strategii jest położenie większego nacisku na oszczędności finansowe poprzez zamykanie fabryk lub zmniejszanie liczby godzin roboczych w czasie zmiany, szczególnie w regionach, w których oczekuje się, że liczba nowych zamówień spadnie do poziomu poniżej ostatniego czasu prosperity. Ostatnio firma Vestas przeorientowała swoje działania i produkcję na regiony notujące wyższy wzrost, takie jak Stany Zjednoczone i Chiny, jednocześnie zamykając swoje fabryki w regionach o niskim wzroście, takich Wielka Brytania i Dania. Również firma LM Glasfiber ograniczyła zatrudnienie po to, aby zmaksymalizować swoją obecność w regionach notujących wyższy wzrost.

Są też firmy takie, jak Gamesa, które w sytuacji mniejszego zapotrzebowania i wolniejszego tempa wzrostu wykorzystują ten okres do dywersyfikacji i ponownego zdefiniowania swoich priorytetów. Aby odejść od kompleksowej działalności deweloperskiej na dużą skalę i móc skupić się na sprzedaży produktów w ostatnim stadium rozwoju projektu, firma Gamesa stworzyła JV z Iberdrola. W ten sposób firmy połączyły swoją działalność w celu budowy elektrowni wiatrowych. Wykorzystanie okresu zastoju na zmianę priorytetów to kolejna skuteczna strategia w tym segmencie rynku - podsumowują eksperci z Frost & Sullivan.