Nowe cele strategiczne źródłem przewagi konkurencyjnej

Przeczytaj także: Strategia błękitnego oceanu

Po pierwsze, kierownictwo banku ustaliło, że koszt obsługi przeciętnego klienta powinien zostać obniżony o 25% przy wyrównaniu jakości obsługi dla poszczególnych klientów. Po drugie, kierownictwo ustaliło, że docelowa wartość przychodów w przeliczeniu na klienta powinna wzrosnąć o 50% dzięki uzyskaniu statusu zaufanego planisty finansowego docelowych klientów i prowadzeniu energicznej sprzedaży krzyżowej (cross-selling) różnych produktów i usług bankowych (przygotowany koszyk produktów obejmował m.in. depozyty terminowe i oszczędnościowe, programy kredytowe, ubezpieczenia, usługi brokerskie, inwestycje i okresowe aktualizacje planu finansowego). Po trzecie, kierownictwo określiło docelową liczbę nowych klientów: zamierzano przyciągnąć 400 tysięcy nowych klientów dzięki pierwszorzędnej sprawności działania i innowacyjnym produktom. W sumie, gdyby uzyskano zamierzone wyniki w tych trzech działaniach, luka wartości (założone 100 milionów dolarów obrotu więcej) zostałaby zamknięta.

Kierownictwo banku było rozsądne i zdawało sobie sprawę, że te trzy działania będą przynosiły korzystne wyniki w różnych okresach. Polepszenie wydajności operacyjnej (zmniejszenie kosztu obsługi klienta o 25%) miało przynieść korzyści stosunkowo szybko – 80% zamierzonych oszczędności już w ciągu pierwszych dwóch lat. Zwiększenie przychodów dzięki pogłębieniu relacji i powiększenie kwoty zakupu z aktualnymi klientami miało zająć nieco więcej czasu – większość korzyści przypadałaby na rok trzeci i czwarty. Zwiększanie liczby klientów dzięki innowacyjnym produktom i wzmocnionemu wizerunkowi miało trwać najdłużej, bo do końca przewidzianego okresu pięciu lat.

Tego typu podejście należy pochwalić, ponieważ w wielu firmach menedżerowie na kierowniczych stanowiskach szybko umywają ręce od zarządzania ambitnym celem. „Daliśmy wam cel, a teraz zbieramy pomysły – będziemy je zbierać aż zbierzemy odpowiednią liczbę, która będzie odpowiadać oczekiwanej przez nas kwocie” – taki nieformalny komunikat płynie z góry na dół hierarchii firmowej. Formalnie zaś, kierownictwo angażuje pospolite ruszenie ze zbieraniem pomysłów, czy to na zebraniach zespołów, czy to poprzez akcję „bank pomysłów”, czy to poprzez organizowanie sesji burz mózgów wśród kadry średniego szczebla. Takie podejście trudno uznać za strategię. Trudno też uznać tego typu kierownictwo za faktycznych liderów przedsiębiorstwa. Przypomina to raczej lekcję wychowania fizycznego, kiedy opiekun rzuca grupie dzieciaków piłkę z tekstem „grajcie sobie”. Ok, dzieciaki mają frajdę, ale czy ten człowiek jest fachowcem w swojej dziedzinie?

Kierownictwo banku również zbierało pomysły od pracowników, ale nie wdrażało ich bezmyślnie. Pomysły musiały mieścić się w którymś z trzech głównych kierunków zarobienia 100 milionów dolarów w ciągu pięciu lat: a więc w zmniejszeniu kosztów, zwiększeniu sprzedaży lub zdobyciu nowych klientów. Co więcej, pomysły te musiały się logicznie uzupełniać i wzmacniać.

Jeśli na przykład, ktoś zaproponował projekt zwiększenia kompetencji pracowników, to kompetencje te powinny służyć zarówno zwiększeniu sprzedaży (podniesienie kwalifikacji pracowników w zakresie zarządzania relacjami), jak i zdobywaniu nowych klientów (pracownicy uzyskują tytuł zawodowy dyplomowanego planisty finansowego, co można wykorzystać jako czynnik wyróżniający w promocji). Jeżeli zrealizuje się obie te inicjatywy, to zostanie osiągnięty cel w postaci stuprocentowego przygotowania kapitału ludzkiego w grupie pracowników obsługujących docelowych klientów.

Następnie, mając na uwadze zwiększone kompetencje pracowników, należy kolejne inicjatywy oceniać pod kątem przydatności dla już odpowiednio przeszkolonych pracowników. I tak np. muszą zostać opracowane nowe oferty produktów, nowe systemy informacyjne ukierunkowane na klienta, nowy system motywacyjny nagradzający pracowników nawiązujących i rozwijających wszechstronne relacje z klientami.

W przeciwnym razie wysiłki i koszty poniesione w związku ze szkoleniem pracowników nie przyniosą spodziewanych rezultatów, jak również ogólne wyniki całego przedsięwzięcia „100 milionów w 5 lat” ulegną degradacji. Pracownicy stracą motywację do wytężonego działania, jeśli nie będą mieli możliwości do korzystania z nowo nabytych umiejętności w praktyce.

W tym momencie zarząd dochodzi do drugiego kluczowego momentu w trakcie wdrażania nowego programu działalności firmy. Okazuje się bowiem, że wdrożenie pełnego programu wymaga podjęcia wielu nowych inicjatyw. Nowych – a więc takich które do tej pory nie były realizowane, nie miały przydzielonego budżetu, menedżera prowadzącego ani członków realizujących. W sytuacji, gdy firma ma sporo wolnej gotówki, może bez problemu uruchomić nowe projekty, zatrudnić nowych ludzi bądź wynagrodzić ochotników którzy do swojej pokaźnej listy obowiązków dodadzą kolejny.

Jednak często firmy muszą poruszać się w ramach istniejących budżetów i nie mogą sobie pozwolić na nowe wydatki. Kredyt też odpada. Wtedy kierownictwo musi podjąć się sporego wyzwania – przejrzeć wszystkie aktualnie realizowane inicjatywy, wybrać i zamknąć te, które nie są zgodne z nowym celem i kierunkami zarobienia 100 milionów w 5 lat. W ten sposób zostaną uwolnione zasoby dla nowych inicjatyw, czekających na to by wystartować. Decyzje o zamykaniu projektów są niepopularne, tym niemniej zarząd musi to zrobić, jeśli faktycznie ma ambicję osiągnąć założony przez siebie cel. W przeciwnym razie okaże niekonsekwencję własnych decyzji, a i poniekąd nieznajomość realiów biznesowych firmy którą zarządza. Tak czy owak, reputacja ucierpi.