Skuteczne wdrażanie strategii

Przeczytaj także: Strategie biznesowe a sukces firmy

Jednak co konkretnie należy zrobić? Na czym mają się opierać owe systemy i procesy?

Odpowiedź na to można poznać dzięki zadaniu kilku kolejnych pytań.

Pytanie: Czy rekomendacje przyczyniają się do naszej działalności?
Parametr: Część działalności generowana poprzez rekomendacje.
Strategia: Generowanie większych kwot z każdej sprzedaży.
Inwestycje: Dążenie do rekomendacji składanych klientom o dużym wolumenie zakupów.
Pytanie: Czy rekomendacje są dochodowe?
Parametr: Wkład rekomendacji w ogół zysków.
Strategia: Priorytetyzacja informacji o rekomendacjach w zakresie potencjału zyskowności.
Inwestycja: System analizy możliwości budowany na podstawie wielkości zysku.
Pytanie: Jaka jest korzyść z rekomendacji?
Parametr: Czas cyklu sprzedaży, stopa konwersji, całkowita wartość sprzedaży wynikającej z rekomendacji.
Strategia: Działanie na podstawie rekomendacji, aby wygenerować jak największą wartość dla firmy.
Inwestycja: System wyszukiwania danych do analizy zaksięgowanych przychodów.

Pytania leżące u podstaw celu wywierają znaczący wpływ na sposób budowy parametrów, formułowania strategii i będące ich efektem inwestycje. Dążenie do wyższej liczby rekomendacji, większy obrót, wyższe zyski, wydajność kanałów sprzedaży – wszystkie te aspekty można powiązać z wyższą liczbą rekomendacji, wynikają one jednak z diametralnie różnych inwestycji. Dlatego też podejście budowane na pytaniach wymaga ogromnej ostrożności w zakresie tego o co się pyta.

Smaczek numer 3 – planuj zgodnie z prawdą

Firmy wiedzą ile osób mają na liście płac. Zdają sobie również sprawę z tego ilu wykonawców zatrudniają i jakie ponoszą koszty związane ze stałym zatrudnieniem. Niewiele firm jednak faktycznie planuje działania na podstawie rzeczywistych ludzkich możliwości. Dzieje się tak dlatego, że ludzie przypisani do danego projektu mają zwykle również inne obowiązki (funkcje kierownicze, administracyjne, wsparcia, szkolenia), które ograniczają ich faktyczny potencjał do jego wartości ułamkowej.

W 1987 r. Tom DeMarco i Timothy Lister wykazali, że podczas dnia pracy wynoszącego nominalnie 8 godzin ludzie poświęcają od jednej do trzech godzin na wykonywanie czynności, które można uznać za bezproduktywne. Grupa tych czynności obejmowała: odbieranie nieważnych telefonów, plotki, zajmowanie się rzeczami prywatnymi itp. Z doświadczenia wynika, że tylko trzy zmarnowane w ten sposób godziny w ciągu dnia pracy to opis dobrego dnia. Podczas gorszych dni liczba ta będzie jeszcze większa.

Potencjał pracy obniżają również czynniki związane z higieną pracy i kompetencjami. Hałas i przerywanie wpływają na produktywność w sposób bardzo wyraźny. Osoba, której przerwie się wykonanie działania wymagającego koncentracji (na przykład rozwiązywanie złożonego problemu) może potrzebować nawet piętnastu minut na ponowne osiągnięcie poziomu koncentracji, który gwarantuje najlepsze wyniki. Jeżeli liczba zakłóceń w ciągu godziny przekracza cztery, to produktywność spada poniżej 50%. Hałas może skutkować obniżeniem skuteczności pracy nawet o 50%. Osoby o średniej wydajności są często 2,5 razy wolniejsze niż osoby o wyższej wydajności pracy, najwolniejsi zaś pracownicy ustępują tym najlepszym nawet dziesięciokrotnie. Do tego wszystkiego należy dodać wpływ zmiennego kontekstu – badanie przeprowadzone w 1992 r. wykazało, że jeżeli pracownicy pracują nad więcej niż jednym projektem, to ich produktywność spada do poziomu ok. 40% wartości maksymalnej.

Jeśli planiści i dyrektorzy nie wezmą pod uwagę powyższych czynników, lepiej niech szykują się na opóźnienia lub kwaśną atmosferę połączoną z obniżoną jakością wykonania projektów.