Zarządzanie pracownikami w organizacjach projakościowych

Przeczytaj także: Zarządzanie kadrami: elementy, techniki i plany

6. Poprzednie doświadczenia i uzyskiwane wyniki. Wiele zależy też od oczekiwań początkowych. Jeżeli były one niewielkie, to jednostka może lepiej przeżywać rozczarowania (Schaubroeck, Show, Duffy 2008). Generalnie niespodzianki są kreowane przez niewielkie oczekiwania, ale słabe wyniki nie muszą być niespodzianką. Niespodziewane sukcesy są większym zaskoczeniem niż nieoczekiwane porażki. Kiedy jednak jednostka może w dużym stopniu kontrolować wyniki pracy, to sytuacja jest odwrotna. Wówczas niespodziewane porażki są większym zaskoczeniem (Koster, Sanders 2007). W TQM porażki mogą być demotywujące ze względu na poczucie kontroli nad procesem realizacji wyrobów. Według A.E. Locke’a (1976), kiedy pracownicy oczekują pozytywnych rezultatów, to angażują się w realizację zadań, a zdarza się nawet, że mają skłonność do fantazjowania (wyobrażają sobie, co będzie w przyszłości, mówią o tym innym osobom). Jeśli wynik jest pozytywny, to nie doświadczają rozczarowań. Jeżeli z kolei oczekują wyniku negatywnego, to starają się kontrolować sytuację i podejmować działania zabezpieczające. Taką rolę w zarządzaniu przez jakość odgrywają działania doskonalące.

7. Zmiany w otoczeniu i uwarunkowania kulturowe. Duży wpływ na oczekiwania pracowników mają zmiany dokonujące się w otoczeniu (Lloyd 2005; Koster, Sanders 2007). Coraz więcej miejsc pracy powstaje w przestrzeni wirtualnej, zmienia się charakter pracy i komunikacji, wzrasta znaczenie systemu technicznego i powstających sieci. Zmniejsza się bezpieczeństwo pracy. Po kolejnych kryzysach organizacje przyjmują więcej pracowników tymczasowych lub zmuszają pracowników do prowadzenia działalności na własny rachunek. Oczekiwania zależą w dużej mierze od uwarunkowań kulturowych. Wystarczy odwołać się do kultu pracy. W Japonii od pracowników oczekuje się pełnej lojalności, a od menedżerów – powiernictwa i wsparcia. Oczekiwania zmieniają się nie tylko wraz z rozwojem zawodowym, wyższą pensją i zaspokajaniem kolejnych potrzeb. Oczekiwania zależą też np. od sytuacji rodzinnej i dlatego niektóre organizacje projakościowe starają się spełniać oczekiwania pracowników, uwzględniając ich realne potrzeby (np. pensja wzrasta, gdy dzieci idą na studia).

Program zarządzania oczekiwaniami

Zarządzanie oczekiwaniami jest ważne zarówno z punktu widzenia polityki HR, jak i TQM. Po pierwsze, bardzo dużo oczekiwań zależy właśnie od realizacji polityki HR, ponieważ kluczowe oczekiwania dotyczą płacy i możliwości rozwoju. Po drugie, niektóre cechy specyficzne TQM wzmagają wzajemne oczekiwania, np. te, które dotyczą wsparcia ze strony przełożonych. Bardzo ważne jest, aby polityka jakości pozostawała w zgodzie z wzajemnymi oczekiwaniami. Stąd potrzeba zarządzania oczekiwaniami od samego początku tzw. cyklu zamkniętego HR – od procesu planowania dotyczącego zasobów ludzkich.

Zarządzanie oczekiwaniami polega m.in. na pełnym poinformowaniu pracowników o istniejących możliwościach rozwoju. Pracownicy muszą znać m.in. misję, wizję, politykę jakości i cele organizacji. Wykorzystując klasyczną już koncepcję Woodsa (1993), można stworzyć program zarządzania oczekiwaniami i podzielić go na trzy etapy: poznanie oczekiwań, analizę danych oraz redukcję luk jakościowych. Pierwszy etap zmierza do ustalenia oczekiwań już podczas rozmowy kwalifikacyjnej, drugi – do ustalenia silnych i słabych stron organizacji. Wszystkie zainteresowane strony muszą otrzymać informacje o oczekiwaniach. Trzeci etap polega na ustaleniu możliwości redukcji luk jakościowych i na szacowaniu kosztów mających nastąpić zmian. Zarządzanie oczekiwaniami wymaga ustalania oczekiwań kluczowych (np. chcę być traktowany z godnością), zasobów (np. szkolenia dla przełożonych, odpowiednie metody doboru) oraz pożądanego poziomu interakcji (np. wysoki).

Niektóre oczekiwania zaspokaja praca grupowa, inne zaś wymagają rozwiązań ogólnych – odnoszących się do wszystkich pracowników w takim samym zakresie. Istnieje wiele barier w zarządzaniu oczekiwaniami. Problemem w ich realizacji nie zawsze jest – jak się powszechnie sądzi – brak wspólnych interesów, celów, misji i wizji, lecz bieżące potrzeby organizacji. Na przykład zdarza się, że rekrutacja jest prowadzona ze względu na konieczność zrealizowania jakiegoś krótkotrwałego przedsięwzięcia. Później pracownik jest oddelegowany do innej pracy albo zawarta z nim umowa o pracę wygasa. Sukces, jaki osiąga organizacja, zależy od otoczenia. Pracownicy porównują własne pensje i zajęcia (wkład pracy) nie tylko z wynagrodzeniami i zakresem obowiązków grup i jednostek wewnętrznych, ale również w odniesieniu do tego, co uzyskują inne znane im osoby.