Zarządzanie łańcuchem dostaw - zintegrowane doskonalenie wyników

Przeczytaj także: Zarządzanie czy przywództwo?

W istocie żadna z tych inicjatyw nie była “zła”, tyle że udoskonalenia były tylko cząstkowe i nie zostały zintegrowane w spójną całość, która działałaby w systemie biznesowym czy łańcuchu dostaw „end-to-end”. Ponadto taka luźna kombinacja udoskonaleń nie zawsze była na bieżąco adaptowana do potrzeb zmieniającej się biznesowej kultury i zdolności mających swoje przełożenie na wynik biznesowych.

W efekcie wysiłki specjalistów i ich projekty skoncentrowane na podejściu silosowym oraz procesowym nie przyniosły zrównoważonych i całościowych rezultatów pozwalających osiągnąć zrównoważone doskonalenie wydajności procesów biznesowych przy zaangażowaniu ludzi, procesów i technologii (wszystkie kluczowe elementy modelu Jay Galbraith).

Cząstkowe udoskonalenia

Dla przykładu, dzięki IT osiągnięto efektywne przetwarzanie transakcji oraz zintegrowane zarządzanie danymi, ale niekoniecznie wiązało się to z całościowym podejściem do łańcucha dostaw „end-to-end”. Inicjatywy Lean zaowocowały oszczędnością czasu i efektywnością operacyjną, ale niekoniecznie dostarczyły organizacyjnego modelu i rentownych procesów na linii klient - dostawca. Wdrożenie Six Sigma przyniosło niezawodność operacyjną, ale niekoniecznie zostało użyte do udoskonalenia procesu składania zamówień. Organizacyjny model zrestrukturyzował biznes w taki sposób, by egzekwować realizację operacyjnych priorytetów strategicznych, ale nie przystosowywał w sposób ciągły organizacyjnej struktury i zdolności do rzeczywistych różnych etapów dojrzałości w doskonaleniu wyników.

Te wysiłki w kierunku doskonalenia organizacji nie zostały bowiem zastosowane holistycznie i strategicznie zaimplementowane jako zintegrowana całość, jak i nie zostały dostosowane do sieci procesów biznesowych „end-to-end”. Inicjatywy te nie były także dobrze zestrojone i zsynchronizowane z IT i z zarządzaniem zmianą, co zapewniłoby współpracę i zrównoważone korzyści.

Scenariusz doskonalenia bez luk

Ten pełen „luk” scenariusz różni się jednak w przypadku czołowych liderów rynku, takich jak Procter and Gamble, którzy opierają swoją strategię działania biznesowego na zasadzie “Demand-driven Value Network” (“Sieć Wartości Sterowana Popytem“) lub CDSN - Consumer Driven Supply Network (Sieć Dostaw Sterowana przez Konsumenta). P & G osiągnął fenomenalne rezultaty biznesowe w doskonaleniu wyników, ponieważ działanie firmy w tym obszarze jest holistyczne i „end-to-end” oraz opiera się na procesach bazujących na budowaniu dojrzałości całej organizacji.

CDSN w wykonaniu P & G zaczyna się w momencie, gdy klient wybiera lub kupuje produkt bądź usługę, a kończy się w sieci – w punkcie, który ten produkt lub tę usługę dostarcza. Przywództwo i dojrzałość organizacji P & G sprawiły, że proces doskonalenia wyników zaczyna się na poziomie popytu klienta, osoby kupującej, po czym przesuwa się w dół systemu zarządzania popytem aż do sieci dostaw. P & G harmonijnie angażuje w te działania ludzi, procesy i technologię.

Cała wizja biznesowa P & G zasadza się na dostępności towarów na półkach jako na Biznesowym Momencie Prawdy – i na tym też skupiają się wszystkie wysiłki mające na celu doskonalenie wyników. W efekcie tej strategii systemy i sieci są projektowane i udoskonalane na bazie wysiłków i priorytetów zaczynających się na sklepowej półce.

Proces biznesowy end-to-end

Demand-driven Value Network (DDVN) to system holistycznych możliwości zarządzania procesem biznesowym “end-to-end”, który zaczyna się od klienta na sklepowej półce, a kończy się w sieci dostaw. Takie holistyczne podejście do procesów biznesowych pozwala trafnie wyczuwać i charakteryzować popyt w sklepie, niezawodnie tworzyć i dostarczać rozwiązań zgodnie z oczekiwaniami, budować zrównoważone, bazujące na całym tym procesie kompromisy po to, by z zyskiem realizować sprzedaż i wywiązywać się z takich zobowiązań jak planowanie operacyjne czy Zintegrowane Planowanie Biznesowe. Kompromisy te odnoszą się do „kosztów obsługi klienta”, „zrównoważonej organizacyjnej efektywności i wystarczalności” oraz „rozwoju biznesu”. Pozwala to koncertować się na innowacyjności rozumianej jako tworzenie popytu i wzrostu.